预售、整车、白牌、零供关系优化是砍成本的斧子,品类优化和下沉市场就是砍掉成本之后的胜利果实。

当下决定中国零售企业能否增长的六大要素，包括三大红利、两个优化、一个增量，这也是分析零售行业的基本框架。

零售行业的三大红利是指预售红利、整车红利和白牌红利。

两个优化是指零供关系优化和品类优化。

上述五个要素都指向成本节约，都是硬折扣经营理念的体现。

一个增量指的是下沉市场的消费增长。中国三、四线以下的市场，包括部分地市、县域、乡村市场，仍处于消费增长期，且这些地方的供给侧相对落后，零售企业在下沉市场深耕就可以享受到这个增量。

成本节约+消费增量，两轮驱动的效果自然优于单轮驱动。在五个成本节约要素中取其一二，与下沉市场结合，更容易产生爆发式增长。比如，预售与下沉市场的结合产生了团店的爆发，品类优化与下沉市场的结合产生了量贩零食的爆发。

接下来，我们来具体看看这一框架体系，以更好地把握硬折扣时代的红利与机会。

三大红利之预售红利

预售，顾名思义就是先接受顾客（或下游）的订单，再交付商品。周转快是预售的直接结果，而周转快同时意味着更低的销售成本。电商和社区团购就是通过预售节省销售成本，带来更具性价比的商品供给。只是基于他们的交付方式不同，优势品类也有差异。

电商：以阿里、京东为代表的传统电商平台，基本模式是“预售+快递交付”，这种模式天然适合货值高、方便运输、快递成本（在货值中的占比）较低的商品。例如服饰，一直是淘宝的第一大类目。我称之为“交得起快递费的商品”。

还有大量的快消品和生鲜，如果采用快递交付的话，费用过高，所以这些商品在传统电商平台的交易量不大。我称之为“交不起快递费的商品”，而这些商品更适配社区团购的模式。

社区团购：基本模式是“预售+自提”。顾客自提使商家可以采用集中配送的方式交付商品，大幅降低履约成本，使那些交不起快递费的商品也可以线上预售。

预售是中国零售特有的优势，这种模式创新必须在互联网高度发达的市场才能普及。从快消品零售环节的成本优化来看，预售是最高效的技术。以中国的超市为例，超市的平均库存周转天数大约在40天，如果采用预售的方式，就可以把40天变成1天，39天的成本（包括空间占用、水电煤气、损耗等）就被节约下来了。

与此同时，零售企业把大量的顾客线上化，在线上社群开展销售，本身也是销售能力的放大。假设某个超市日均到店1万人，连续5天把所有的到店顾客拉到线上社群里，可以建立5万人的顾客社群。此后，这个超市就可以随时跟线上的5万人做生意。

一家零售企业一旦掌握了预售的能力，随着社会总的预售供应链的增加，这家零售企业的销售额也将水涨船高。

同样，一旦一家供应链企业具备了支持下游渠道开展预售的能力，随着社会总的具备预售能力的零售企业的增多，该供应链企业的业绩也将水涨船高。

三大红利之整车红利

从商品流通环节来看，有越来越多的商品能够实现从产地装整车发货，直接进入零售企业的仓库，中间剔除了批发环节（如批发市场、经销商等），大幅缩短了物流链路，同时优化了流通时效。接受整车发货的零售企业，也因此获得了巨大的价格优势，这就是整车化。整车化，是硬折扣经营理念在供应链环节的体现。

产地供应商面向批发场景供货和面向零售场景供货是不同的。面向批发场景供货，产地供应商基本在装车后就不用管了，后续的商品分级、定价、分销等问题都交由批发市场解决。但是面向零售场景供货，厂家就需要自己对接不同类型的零售企业，并根据零售企业的要求做好分级、包装等，还要做好售后服务，例如产品到货后货不对版等问题就需要跟零售商一起处理解决。过去几年，团购业态教育出了一大批合格的产地整发供应商，眼下这个群体还在迅速扩大。

一家零售企业一旦掌握了售卖整车商品的能力，随着社会总的整车供应链规模的扩大，这家零售企业的销售额也将水涨船高。需要强调的是，整车销售是一个相对的能力，需求程度越高的商品（比如蔬菜、水果），越容易实现整车。不断地提高自己的销售能力，使得更多的商品实现整车直发，是零售企业具备整车销售能力的准确含义。

同样，一旦一家产地供应链企业具备了支持下游开展整车零售的能力，随着社会总的具备整车能力的零售企业的增多，该供应链企业的业绩也将水涨船高。

这个现象我称之为整车红利。

整车化是硬折扣经营理念在物流环节的体现。整车化在很多场景的表现是：一次转运到达终端。

量贩零食店（比如好想来、零食很忙）的商品流转过程：从厂家出库直接到零食总部仓库，一次转运到达终端门店。

电商名品线下化（比如爱特卖、汪哥折扣）之后的物流过程：从厂家配送到零售企业仓库，一次转运到达终端门店。

地方性社区团购（比如九佰街、有井有田）的物流过程：从产地整车发货到社区团购平台仓，一次转运到达提货点。

有很多商品从厂家出货到经销商仓库，而后一次转运到夫妻店。这也是整车化。

三大红利之白牌红利

我们大体可以把常见的商品分为三种类型：

1.大牌商品，一般品质比较高（原材料及生产成本高），同时广告营销费用也比较高，所以定价就高。

2.杂牌商品，品质不高（生产成本低），同时没有花钱做广告，所以定价也就比较低。

3.白牌商品，也是论述的重点，特指品质比较高（生产成本高），但是没有花钱做广告，所以价格也比较亲民的商品。

白牌就是在商品设计、制造环节的硬折扣化改造，是硬折扣的经营思想在生产环节的体现。这里的白牌与欧美零售的“自有品牌”是类似的含义。自有品牌商品是零售企业持有品牌并主导开发的，目的是在为消费者提供更具性价比的商品的同时，提升渠道的定价权及与大品牌博弈的能力。我国开发白牌商品的主体比较多，除了零售企业，还包括生产厂商、经销商、服务商等。

与大牌商品相比，白牌商品的突出优势是性价比高，相当于把之前大牌商品的品牌营销费用部分反哺给了消费者。由此带来的问题是顾客对于品牌的认知度低。大牌商品通过媒体广告解决了顾客认知的问题，白牌商品的顾客认知问题就只能留给零售环节来解决了。所以只有具备很强的影响顾客决策能力的场景才能成规模地、持续地销售白牌商品，当前已被验证的白牌商品售卖场景如下：

1.具备向顾客深度介绍商品的能力：社区团购的团长或直播平台的主播是这一类售卖渠道的典型代表，他们能够向顾客深度介绍商品，并用自己的个人信用为产品背书。

2.具备品类优势的门店：例如量贩零食店，顾客出于对商家经营的零食品类的信任，而信任商家推荐的某些白牌零食。

3.具有低价形象的门店或平台：顾客在这些场景尝试新品的门槛比较低，所以更愿意尝试。

一家零售企业一旦掌握了卖品质白牌商品的能力，随着社会总的品质白牌商品数量的增加，这家零售企业的销售额也将水涨船高。

同样，对一家具备了生产品质白牌能力的生产企业而言，随着社会总的具备白牌售卖能力的零售企业的增多，该生产企业的业绩也将水涨船高。

上述现象，我称之为白牌红利。

我把在硬折扣渠道表现优异的品牌称为硬品牌。硬品牌的特征是品质过硬、性价比高、硬折扣渠道销量占比较高。做出硬品牌，需要哪些动作？

锚定更亲民的主力价格带。用白牌的理念生产商品，成本降低了，呈现给终端顾客的零售价也跟着降低。所以面向硬折扣零售场景的价格带就会往下降。比如，在传统渠道包装水的主力价格带是2元，在硬折扣渠道就可能是1元。厂家就要锚定1元的零售价设计商品。

做到极致性价比。不能给竞争对手留空间。做不到极致，目标价格带首选品的阵地就守不住。

迅速抢占硬折扣渠道。要用1年左右的时间把主要的硬折扣渠道都铺上货，市场发展很快，千万不能拖。厂家高管要亲自、直接对接零售渠道。既不能交给经销商做，也不能完全依靠基层业务人员。

两大优化之零供关系优化

传统的商品流通渠道，开发商品的主动权掌握在上游品牌（厂家）手里。厂家定义商品和价格，经销商作为厂家意志的代表去推动落地，零售企业只能在有限的选项里选择接受或者不接受。

为了维护品牌溢价和价格体系，厂家和经销商采取了一些腐化零售商肌体、弱化零售商能力的动作。比如，支付高昂的货架费用、派驻促销人员、贿赂拉拢采购人员等。零售企业本应是顾客利益的代表，但在这些行为的长期影响下，零售企业越来越多地体现厂家意志、背离顾客意志。

这种做法所带来的后果，一是商品供给与顾客的意志背离，导致大量顾客放弃传统卖场；二是恶性的零供博弈，这个博弈过程基本不产生顾客价值，顾客却需要为之买单，从而进一步加速了顾客的逃离。这里的零供博弈是指供应商和零售商围绕上架条件、供货价格、结款条件、售后、潜规则等事项进行斗争、妥协和协作的过程。

在硬折扣的背景下，零售商正在主动地获取商品的定义权，以实现自己作为顾客利益代理的本来定位。比如，零售商通过顾客洞察发现真实的消费需求，根据顾客需求定义好商品后，再去找厂家代工生产商品。零售企业要负责管理商品的成本结构，比如原料、人工、资金、生产利润等，并决定使用什么品牌向顾客呈现商品。

零售企业自下而上地一管到底，一方面有效代表了顾客的利益，另一方面则减少了博弈成本。在新的关系中，零售企业从一个接受者变成了推动者，这对零售企业采购的要求就更高了。传统零售的商品能力主要体现在选品和与供应商的博弈上。而在硬折扣的大背景下，商品能力更重要的方向是“做品”，需要吃透从原料到成品的整个产业链，是从洞察顾客需求到设计商品、管理整个链条的成本和品质、完成营销的全过程能力。不只是采销一体，而是做采销“三位一体”。

这里所指的零供关系优化，定义为零售企业和供应商调整零供关系，以减少零供博弈，更多地实现顾客价值的努力。多数情况下，零售企业是零供关系优化的主动方。如果传统零售企业搞硬折扣改造，却不着手调整零供关系，是不可能成功的。

还有一点尤其值得关注，我们需要清醒地认知与西方头部零售企业的差距。例如山姆会员店的采购人员对其负责品类的知识面及专业度，要远远超过国内的零售从业人员。因此，对于国内的零售企业而言，在自身队伍还没有达标之前，贸然、简单粗暴地给供应商下降价指标，往往得不偿失。

两大优化之品类优化

零售企业在某一垂直品类上，如冻品、休闲食品、水果、酒水等，形成与竞争对手相比明显的优势，顾客因为这个优势更愿意在该渠道购买这一品类的商品，供应商因为这个优势更愿意为该渠道供货。我称之为品类优势。

集中精力优化一个品类，比同时优化多个品类，效率和成功率都更高。原因如下：

1.同一品类的上游产业链和行业知识往往是集中的，工作人员集中精力在一个品类上洞察顾客需求、积累行业认知，更容易深入把握，形成专业壁垒。

2.顾客会因为零售商的品类优势而信任品类里的商品，更容易达成交易，形成规模优势。

3.同一品类的供应商会因为零售商的品类优势而倾斜更多的资源。

在不同的历史条件下，品类优势的表现形式也是不同的。

2010年前后，中国居民的消费力高速增长，同时产能相对落后。主要矛盾体现在顾客想活得更好、吃得更好的需求不能被很好地满足。稳定的高品质商品、更好的服务，就代表了那个时代最需要的品类优势。百果园、锅圈食汇、钱大妈都是因为具备了这样的品类优势而获得了巨大的成功。

2020年之后，中国居民的消费增长趋缓，同时产能整体上相对过剩。主要矛盾转变为顾客需要更丰富、性价比更高的商品。量贩零食店就因为拥有了这样的品类优势而大获成功。一般超市零食区只有数百个 SKU（最小存货单位），而量贩零食店的 SKU数往往1000个起步。且量贩零食店同质同量的商品价格要明显低于超市。

品类优化，指的是市场主体整合上下游资源实现自己的品类优势的过程。比如，百果园一边在社区开店整合流量、提升服务水平，一边深入水果产地管理水果的生产运输过程以确保质量，最终形成了在高端水果领域的品类优势；量贩零食店一边在社区开店整合流量、提升购物体验，一边向工厂定制商品，提升商品品质、降低采购成本，最终形成了休闲食品的品类优势。

我认为，以品类为单元逐个优化，是中国零售进化的主要节奏。21世纪前20年以提升品质为主要目标的零售进化如此，2020年之后以提升性价比为主要目标的硬折扣化进程亦将如此。在眼下，有没有明确的品类优势，几乎决定了零售企业能否赢利。

零售企业增长六要素：预售、白牌、整车、零供关系优化、品类优化、下沉市场，这六个要素之间的关系是怎样的呢？

目前市场的主题是砍成本。预售、整车、白牌、零供关系优化是砍成本的四板斧：预售节约的是在卖场陈列产生的损耗、租金、人工等成本；整车砍掉的主要是不必要的批发环节；白牌砍掉的主要是品宣成本；零供关系优化砍掉的是零供博弈成本。品类优化和下沉市场可以说是砍成本的成果。

我们一直在说要构建又多又省的品类优势，为什么在当前环境下可以构建出这样的优势呢？正是因为流通成本的下降，使得更多的商品可以流通到市场上去。流通成本越低，可流通的商品就越多。那部分原来不能流通、现在可以流通的商品，谁去把它们放在货架上，谁就能吃到红利。

我一直强调现在要去做下沉市场。其主要原因也是，过去有很多商品由于流通成本太高而去不了下沉市场，现在流通成本降下来了，这些商品在理论上就可以沉下去了。需求是明确的，谁去做下沉的工作，谁就能拿到结果。

综合来说，预售、整车、白牌、零供关系优化是砍成本的斧子；品类优化和下沉市场就是砍掉成本之后的胜利果实，要注意自己摘桃子。

在这样的历史条件下，精简 SKU，就是逆势而动，把桃子留给别人摘。

硬折扣的三大机会

硬折扣改造了商品生产、流通环节的成本结构，为参与流通的生产商、供应链、零售商开辟了新的机会。以下可以称为历史性的三大机会：

第一个机会是厂家做大单品的机会。

目前我们能见到的线下大单品主要是在消费增长期，通过高毛利高投入（巨额广告投入和深度分销体系）做起来的。为了维持现有参与方的利益，商品（在生产成本基础上的）加价必然是比较高的。硬折扣则提供了低加价的可能性。举例：在传统渠道，500毫升的矿泉水主力价格带是2元，这2元包含了品牌宣传成本和多级代理成本。在硬折扣渠道，500毫升矿泉水的主力价格带就很可能是1元。因为品牌宣传成本和代理成本被省掉了。

厂家就可以以1元价格带为目标，做大单品。主要动作有三个：

一是锚定1元零售价，倒推生产成本。

二是一定要做到极致性价比，不给竞争对手留机会。如果成本是0.5元，零售价1元，将来一定会有其他竞争对手来挑战；如果成本是 0.9元，零售价1元，竞争对手挑战也就无利可图了。

三是快速占领硬折扣渠道，厂家老板一定要亲自跑。目前主力的硬折扣渠道也就一两百家，一年就能跑完。

我把这个机会称为：在更亲民的价格带，做大单品的机会。绝大部分的品类都有这样的机会。

第二个机会是供应链企业升级为品类优势供应链的机会。

传统的经销商，是为厂家意志服务的，由于服务的品牌较少，所以销售规模就不会太大。一般区域性的经销商，年销售额做到1亿元，就被称为大商了。

品类优势供应链，其主要目标不是为厂家管控市场，而是为零售终端提供足以形成品类优势的供应链支持。要求供应商吃透一个品类内的大部分商品、能从头管到尾，所管理的 SKU数也将大幅增加。具备这个优势后，所能服务的终端数量也会有明显提升。眼下，量贩零食店要扩品类、传统超市要搞硬折扣改造，都急需有品类优势的供应链。一旦零售端与一家有品类优势的供应链合作了，同品类商品也就不太需要其他供应链了。这样就会把很多不专业的供应商挤出市场，而具备品类优势的供应链将获得更大的生存空间。

所以我认为，从品牌代理商进化成品类优势供应链，就可能突破1亿元的瓶颈，冲击10亿元的交易规模。

第三个机会是零售企业3年开出千家门店的机会。

前几年，有不少零售企业在量贩零食赛道实现了3年千店。眼下，在下沉市场搞小店型的折扣超市，仍然有3年千店的可能。其要点有三：

一是货盘。搞两三个优势品类，这个优势是跟下沉市场的竞争主体比的，只要相对优势就可以了。

二是店型。搞一个100多平方米的小店型出来，最好不要有生鲜。三是加盟。要具备快速招商加盟的条件。

上述三个机会，都可以说是10年一遇的历史性机会。值得企业老板亲自下场，全力以赴地搞一把。

讲好中国硬折扣故事

讲好中国硬折扣故事，对于推动中国硬折扣发展，是非常重要的。

第一是面向资本讲好中国硬折扣故事。很多投资机构照着西方硬折扣“宽类窄品”的样子，在国内投了一些项目。这些项目眼下基本都在亏损。我们既肯定探索的价值，也希望缩短探索的时间。但目前来看，一些真正符合中国国情的创新模式，得到的关注和资源反而比较少。

第二是面向零售行业讲好中国硬折扣故事。在这个转型期，零售企业老板都在考虑往哪里走、向谁学的问题。大量的零售老板在往日本跑，貌似学了很多，自己的企业该下滑还是下滑。日本的零售，像在泳池里搞花样游泳；中国的零售，则是在大海里冲浪。两者对老板的要求是完全不同的。

第三是面向加盟商讲好中国硬折扣的故事。降低加盟商的决策难度，吸引更多的社会资源投入硬折扣里。比如汪哥折扣超市的“1544”店型：150平方米、投资40万元、年利润40万元。加盟商好理解，也好决策。

第四是面向厂家和供应商讲好中国硬折扣故事。让他们知道硬折扣就是没有账期、没有货架费用。吸引更多的厂家和供应商为硬折扣渠道提供好商品。现在还有很多厂家认为硬折扣就是破坏价格体系的，只能抛尾货。这个认知需要改变。

第五是面向消费者讲好中国硬折扣故事。把“硬折扣”三个字做成行业的公用招牌，只要打出这个招牌，就是商品丰富，就是质优低价。现在也有一些顾客认为硬折扣就是软折扣、卖临期货的业态。这个认知也需要改变。