企业经营有三种可怕的非正常状态，第一种是产品卖不动，第二种就是销量连续下滑。一般情况下，企业销量连续三年下降，就可以认定为“持续下滑”。

拯救一个持续下滑的企业是困难的，困难在于要面对三种内部的障碍：

最大的障碍是从上到下的心理变化，老板的心理呢，急于止损，投入上会“小气”，又急于回到巅峰状态，所以，任务会定的高；而员工的心理，则对企业失去信心，事事充满怀疑。

第二个障碍是人手不够，生产开工不足，肯定要裁撤一部分，剩余人员收入降低，也会流失一部分，销售人员就更不用说了，任务重，每月不仅不可能达成，销量还在下降中，所以不是在被劝退的路上，就是在辞职的路上。

第三个障碍是现金流出现大问题，工资每月都难正常发放，你还想有什么市场投入？而企业表明上看起来解决的是销量下滑的问题，事实上是现金流难以为继的问题。利润问题？你扯远了，没有现金流，谈什么利润？

我们操盘某食品企业时，就遇到了这些问题，该企业当时的产品为三明治、麦香早点、奶香面包三个系列，另有一条蛋糕生产线闲置。生产上每月开工不足15天，销售总监三年已经换了4任，销售人员换的就更频繁了，三年来就没有超过三个月的。

诊断

界定问题在哪里

遇上这种局面，很多人，尤其是学院派出身的人会去做调研，以便弄清原因在哪里。

这在政治上是正确的，在实践中确实错误的。企业已经岌岌可危，你才慢条斯理地去搞调研，企业让你来是搞研究的？已经当了多少年医生了，来个病人，一进门你就让他去先把医院各种检查做一遍，再过来找你，不然你不会看病，难道你这么多年还没入行吗？难道你不觉得这样会挨揍？

事实上，连续下滑三年的企业，它的根本问题多半出在产品上，是现有拳头产品的老化。所以，我们现在需要对产品做一个诊断，而不是调研。怎么诊断？只需做三件事。

·把企业所有的产品尝一遍，

·从产品、客户、区域三个维度分析三年来的销售数据。

·依次和老板、销售助理、销售人员谈话。

主要是三个问题：过往的销量主要的来自哪里？销量下滑主要是哪里造成的？近三年来的新产品是什么表现？

经过诊断发现企业下滑有两个原因，一是1元产品（麦香早点和三明治这两个产品，）连续下滑，二是新产品推广失败。

麦香早点是企业最畅销的产品，占企业销量的60%，它的状态老板做了最好的注解，“就这一个产品，最好的时候，太原一个客户三天一车货，现在一个月才两车货；西安的学校已经全部退出来了。”

企业这几年一直新产品推广不断，除了2元的奶香面包（1元、2元和3元都只的是零售价，以后不再注明）存活下来，其他都失败了；尤其是新上的蛋糕生产线，只生产了一批货，就再也没有生产，所有客户没有一个回头的，如今有700多箱的临期库存消化不掉。

病因找到了，那么怎么解决？

既然企业下滑的根源出自拳头产品，那么企业的主要任务就是重塑拳头产品。

麦香早点持续下滑三年，说明市场上已经不认可这种产品，它已经绝对不可能再重现辉煌，企业这三年来的努力已经证明了这一点。所以必须寻找新的拳头产品。但企业的现状已经没有实力、没有可能进行新的投资，因此新的第一个拳头产品必须也一定得从现有产品线和模具中来。

更重要的是企业是在持续下滑，那么首要的任务是必须是先止滑，拳头产品的塑造是需要时间的，如果不止滑，企业根本就看不到拳头产品诞生的那一天。

拳头产品代表企业的未来，止滑代表着企业的现在；是要现在还是未来？是考虑短期还是长期？长短期的矛盾每天都在上演，不同的观点也始终在争论。

但这就是企业必须面对的事实，也是作为咨询者必须考虑的事实，更是企业高管必须处理的事实。德鲁克在《管理的实践》中指出：“企业管理者面临发展好今天的企业和创造企业美好明天的双重任务”。既然是双重任务那么就不可偏废；但发展今天和创造明天是不同的任务，所以必须妥善处理二者的关系，平衡二者之间的矛盾，这也是考验高层管理者操盘能力的试金石。

调研

寻找解决问题的办法

分析到这里，企业的任务已经明确了，但如何完成任务？如何止滑？又如何确定拳头产品？

这是两个根本性的问题，它们的解决，就不能坐而论道，不能在办公室里找出路，需要到市场上走访，到一线去调研。

调研是这个阶段才开始的，而不是一开始就调研。这里注意两点：

第一、调研必须先有了看法，才能开始。因为调研不是收集事实，而是验证看法。我们通过初步诊断，找出问题，理出处理的问题的思路，然后通过调研来验证我们的诊断是否准确，问题是否寻找到了根源，处理的思路是否正确。

第二、调研必须是亲自参与，不能委派别人。因为调研是工作方法，不是工作环节，让别人去调研，自己看调研报告，那和没有调研有什么不同？

而且三把火一直反对单纯的调研，反对纯粹的调研，反对为了调研而调研，即去了市场除了调研外什么也不干，不去做业务开展的工作，不去做市场规划的工作，不去做销售管理的工作；所以我们采用的是“调研-业务”融合法，即把调研和业务的开展一起进行，这就像你要了解鱼游泳，不是看鱼儿怎么游，以及拿着一堆问卷问鱼儿，而是化身为鱼；这样在调研的同时也就在验证着自己的想法和方案，不合适的想法在市场上就排除了，不能落地的方案在市场上就纠正了。

经过调研，我们得出了以下结论：

·中长保产品在升级，2-3元面包已成主流，企业1元产品不能再作为主打；现有2元面包要承担重任了，同时研发3元面包。

·蛋糕散称市场非常大，企业的蛋糕在市场上没立住脚，有两个重要原因一个是口感太甜，另一个是企业蛋糕的品质和能力还不能支撑中高端市场的竞争。

·现有客户多数都是定量装客户，不适合销售散称产品，这意味着蛋糕需要开发新客户。

·现有客户大多只卖公司1元产品，不是公司认为的2元产品的市场不如1元产品，而是客户没看上公司的2元产品，他们都卖着竞品，竞品的个头更大、口感更好，出厂价更低。

措施

用三板斧解决困境

有了结论，就该向市场出手了，我们把具体的行动称为“止滑三板斧”。

不管老板的格局和气度如何，在企业生死存亡的边缘，他们都能拿出背水一战的勇气和断臂求生的魄力。所以规划案提报上去后，企业老板完全同意，紧锣密鼓执行起来。

第一板斧 以蛋糕销售为重心，低端切入、持续升级的增长战略。

蛋糕的销售是企业的空白，蛋糕的生产线却是闲置的；如果能启动蛋糕的销售，止滑是肯定的，更重要的是能获得企业的新增长点，以后面包和蛋糕双线驱动，重回巅峰只是时间问题。

首先要解决蛋糕面临的问题，不然上市即退市。企业的实验室也终于有了具体的产品研发方向，很快就把蛋糕的甜度降到了可接受的范围。（这不是个少加糖的问题，涉及企业剧透，这里就不提了。）接着解决蛋糕的价格问题，市场上有好几个价格带？我们锁定哪里？我们把企业的主市场界定为县级，在北方，县一级市场8元和10元的价格带量最大；我们就把零售价格锁定这两个。

难能可贵的是老板顶着重重压力，硬是把蛋糕和2元面包的出厂价降到了以第一批生产为基础的盈亏平衡点，而且出厂价非裸价；这意味着一旦进行市场投入，就会亏损。回过头来看，这各决定成为扭转市场困局的关键点。所以说，企业的兴衰成败系于老板一身，企业成功的根源在老板，其他人都是添砖加瓦的作用，而企业失败，根源也是老板，其他人都是推波助澜的作用。事实上，我们采用了“以未来的销量倒推成本”的价格制定法，赌的是销量提升到一定台阶后，成本能降低到盈亏平衡点以下。

第二板斧 一县多商和挺进线上的双线销售模式

在销量的提升上，我们采用了最简单的方式：多开户和+互联网

我们的逻辑也和简单：先靠经销商的数量把业绩冲起来，然后再从中选择优质客户重点扶持，进而打造企业的基地市场。

何况下滑三年，公司原有经销商体系几近崩溃，流失了近70%，调研期间我们虽然挽回几个，但杯水车薪，解决不了大问题，所以再建经销商体系也是的必然的。

需要说明的是，新的经销商体系不是重建，我们是在原来经销商的体系和运作模式外，又建了个经销商体系，不过主营的产品和运作的模式不一样了。最直观的差别是，原有经销商体系采用裸价操作的交易模式，新经销商体系放弃裸价，采用企业支持、厂商联手的关系模式。为什么要采用两套经销商体系呢？因为重建势必会触及现有经销商的利益，那时，必然动摇企业现有的存量，没有存量哪里来的增量？增量、增量，意思是在存量上增加的量，没有存量的销量还能叫增量吗？那叫从头再来。从头再来！有几个企业可以成功的？

除了蛋糕这个增量产品外，我们还把增量渠道瞄到了线上。我们挺进线上的具体方式和行动，有时间再探讨，出于文章篇幅和主题的限制，这里就不展开说了。

第三板斧 “纵横交错、小不快跑”的产品战略规划

我们所有的事情都是围绕着“止滑”而做的，但是我们的目的却不是“止滑”而是发展、是增长。因为只有增长才是企业的正常状态，才会拥有未来；其他状态都是非正常的，不要说下滑了，只要停止增长，企业就会失去活力，先是被市场淘汰，接着很快就会被资本淘汰。这就需要规划，不是规划未来，是为了未来而规划今天。

我们用经典的“波士顿矩阵”和“生命周期理论”从纵横两个维度做了产品战略规划。

纵的维度，主要是做产品升级，构建高中低档的产品结构，一个是做了产品档次的区隔，在散称方面，涵盖了从零售8元到20元的价格带；在定量装面包上，在原来1元、2元的基础上，推出了3元的光盘面包和双胞胎面包。

横的维度，主要是做产品的丰富，而且是品种和规格的双重丰富，在规格丰富化中，一方面是推出小箱容产品，如散称在5公斤箱装的基础上，推出2公斤和2.5公斤，既实现了市场上的集中陈列，又实现了整箱销售，直接大幅度提升了销量；另一方面是推出散称的4枚装、6枚装、8枚装灯精包装产品，既提升了产品的价格，也提升了品牌形象。

产品战略规划中还有一项重要内容就是产品研发和上市的时间线以及各品种的先后次序，因为我们并不奢望从低端到高端的一步跨入，也没强求产品战略规划实现的一步到位；我们是按投入的资金和研发难度来排序的，先做不投入（利用现有包材和原料），再做低投入；先做容易的（如低端产品丰富和散称产品的精包装），再做有难度的（如研发粗粮产品）。我们把这个策略称作“小步快跑”。

效果也是立竿见影的，我们初入企业时，生产上每月开工不足、研发上每天无所事事，规划实施四个月后，赶上仲秋节，生产总监找到我，希望能让销售停一停，因为生产上连续作业两月，一直没休息过，想中秋节放个假。

对头，这才是一个厂子应有的样子，也才是一个企业应有的样子。