风大不可怕，根基稳固才是最好的护城河。

疫情3年，除了米面粮油等硬通货外，线下经销商似乎绕不开一个共同话题：门店动销变慢了。与之相反的是市场节奏正在加速——经济和人口红利消退、消费分级正在发生、渠道碎片化进一步加剧……各种不确定因素，对一线城市经理操盘生意的要求越来越高。

市场也在告诉每一个一线城市经理，跟经销商越来越难聊了——运作费用在上升，渠道产量在下降，很多做了二三十年过亿元的盘子，突然间就危机四伏。这时候，但凡价格乱一点，批发占比高一点，都会成为压垮骆驼的最后一根稻草。于是乎，对于城市经理，每月底谈进货成为一件非常有挑战性的事，没钱、库存高、批发贴不起，成为很多经销商拒绝打款的三大理由。也让城市经理和经销商谈判的天平逐渐失衡，在真金白银面前，面子和多年的感情不再那么管用。

可以确定的是，内外部市场挑战和疫情的不可控依然在持续，那我们该如何跳出困境，安全度过波动期呢？作为带兵打仗的一线指挥官，临阵在前，不能自乱阵脚。风大不可怕，根基稳固才是最好的护城河。城市经理只有练好内功，才能在更加复杂的线下生意中持续保持竞争力。今天，我们就来讲讲练好内功的第一篇：盘清楚钱！所谓兵马未动粮草先行，先帮经销商算清楚账才能谈钱不伤感情。

经销商资金流从运作角度，主要受到几个关键因素影响：厂家市场投资，应收代垫，库存和相对固定的其他运作费用。

盘活钱第一步：用好厂家投资

一谈到市场费用，经销商和一线销售人员都摇头，为什么？资源越来越难拿了！在各厂家数字化建设深入和费用管理精细化的背景下，很多品牌出现了一些奇怪的现象：计划团队没日没夜改方案，销售团队又很难执行落地。原因出在哪里？

从外部来看，市场竞争确实更复杂了，相对于几年前，品牌和厂家激增导致货架竞争更加激烈，僧多粥少已成现实，一线团队投资到店的每一分钱都要产生坪效，不断提升对城市经理的要求。

从内部来看，厂家费用的管理方式越来越规范、透明。经销商腾挪空间变小，传统大包大揽销售保姆式管钱模式已经行不通，加上各厂家审计和市场稽查制度逐步完善，到店对公付款的财务机制逐步建立，都倒逼一线提升执行质量。这对城市经理的要求也在提升。

想要在新形势下把资源管好，除了摒弃以前做完生意不算账、算了总账不算明细账这些简单粗暴的生意管理模式外，城市经理首先要把手里的钱盘清楚，建议从以下四步入手。

1.政策解码。很多总部下来的策略，全国来看很合理，落到地方便产生了差异。作为城市经理，不能只是转转邮件、开开透传会议，更重要的是，拿到每月策略，先自己解码分析，哪些可以做，哪些做不了，哪些可以加强，哪些只是交个差，通过判断梳理筛选出符合本地的费用条目，打包出自己城市一套渠道品类策略资源包，随时可用。

2.费用整合。对于一线打仗的业务员，总部的信息传达得越简单、越精准，其执行力越强。作为城市经理，解码分析后，还要学会做整合，甚至打包再加工。可以从渠道、品类、时间段、费用类型等多个维度整合，尽量用最简单的方式，传达给一线业务员，来确保执行精度。这点要化繁为简。有些时候，我们常常高估了层层会议的追踪效果，而低估了盲走市场的真实反馈。解放团队走向市场，先从高效的会议开始，高效的会议先从精简KPI开始。

3.落地执行。多走门店、多跟线辅导，城市经理要身先士卒，跟大家一起深入市场，才能真正把执行落到门店。

4.复盘优化。定期回顾很重要，优化、纠错、表彰都是强化团队战斗力的不错方法，同时坚持用这套清晰的费用投入账目管理生意并定期对账，可以帮助我们对经销商的投资管理更加精准。

盘活钱第二步：高效资金流

这里主要包含代垫核销、应收管理和厂家的信用额度和账期支持。

1.代垫核销。随着财务数字化提升，这两年各厂家都身体力行地加速核销费用流程，但还有很多经销商抱怨核销慢，大部分问题出在核销材料的准备上。这部分需要城市经理在日常管理中，细化到每天各个费用投资环节责任到人，实时留存，定期汇总，规范化管理。而非一次性准备材料，补充材料，耽误核销进度。看似简单的动作，但因为很多城市经理之前并不在意，而过度依赖经销商文职人员，导致核销效率极低。这都是躺在经销商账上的真金白银，必须重视起来。

2.应收管理。这几年经销商在应收管理上，承担着越来越大的市场压力。如今缓解门店资金压力最简单的方式就是转嫁到经销商，一旦回款出问题，服务经销商的业务员最容易的解决方案便是舍弃有账期风险的门店，久而久之，店越做越少，风险控制住了，但是覆盖和生意没了。作为城市经理，一定要关注经销商账期管理，这是生意不可分割的一部分，切不可跟经销商划清界限，互踢皮球。

3.信用额度和账期支持。很多厂家为了提高经销商忠诚度，会根据信用评级支持信用额度和账期支持。作为城市经理，要善于利用这些资源，同时这也是帮助经销商解决资金和周转压力的短期手段，特别是中秋节和春节等特殊档期，或许可以解燃眉之急。

盘活钱第三步：管好库存

这是个老生常谈的问题，但又是目前市场环境下必须面临的问题。外部的不确定性让经销商的库存波动比以往年份要大很多，货躺在仓库转不起来，永远是现金流的最大对手。建议从3点来优化经销商库存管理。 1.订货精准度。当你的团队都在关注进货达成时，作为城市经理，要好好分析每个经销商的订货精准度、爆品比例、分销数量、冷门品订货和周转、新品订货系数等，库存的良性管理要从进入仓库的第一步开始。针对不同的市场对爆品、流通品和潜力品做出精准预估，是城市经理管好库存的起点。

2.日常管理。很多小经销商仓库管理不够规范，库位摆放、日期管理、仓管人员考核机制等，都需要城市经理给予更多指导，来提升经销商物流效率，某种程度上，物流便是现金流。

3.临期监控。据悉，虽然很多食品厂家有退货政策，但这些年也越收越紧，大部分日化厂家更是把坏货点数直接写进合同。所以经销商要加强对临期库存的管理和监控。作为城市经理，要帮助经销商建立库存管理机制，在先进先出的基础上，对有可能产生临期风险的单品，有合理的处理机制；对已经临期的高风险库存，及时组织团队盘好资源，快速处理，以避免更大的损失。同时，建立以业务员为单元的门店库存管理机制，及时反馈，及时处理，及时向更优质门店调拨，避免集中性门店退货打得经销商措手不及。 以上三步，仅仅是城市经理盘清楚钱的一部分，所谓经销商掌控力，更多的是对生意的全盘掌控而非仅仅是压货以完成厂家KPI，客情和面子永远建立在对专业度信任的基础上。