回归增长，不是回归2019年的节奏，而是被3年疫情压缩的高端爆发的新节奏。

在2022年11月19日于厦门召开的“华润啤酒生态伙伴大会”上，华润啤酒 CEO侯孝海称啤酒高端新世界是“最后一战”。

增长治百病

现在已经进入后疫情时代，经过一段时间调整，将逐步回归正常生活。营销也要从疫情应急性营销逐步回归常态营销，也许完全回归经营常态需三四个月时间。那么，营销还能够回到2019年年末至2020年年初的常态吗？

最大的可能是本来计划疫情后大干快干，把损失的时间补回来，结果却发现：老方法无效，新方法不成熟；老产品无增量，新产品还在培育；线下在内卷，线上内卷更厉害；低端在萎缩，高端攻不上去。营销老常态，再也回不去了！

正如我们老了的容颜，无论怎么美容也回不到从前。3年时间，市场已发生了很大变化，只不过3年内人们对疫情的关注超过了对市场变化的关注。回归增长已经让位于新增长。什么是新增长？

被打乱的新增长节奏

如果没有3年疫情，那么现在的营销主流应该是什么？自2013年快消品行业“销量封顶”后，营销就进入了调整期，由规模增长逐步进入结构增长。哪怕销量下滑，也能实现增长。比如白酒，结构增长就是高端引领的增长。有一个关于高端增长趋势节奏的时间表，我比较认同（见图1）。

2008年，高端萌芽期：容量小。发达地区“小荷才露尖尖角”，以国际品牌为主，高端是小众。

2009—2014年，高端成长期：增速快，容量扩大。一线城市、省会城市国内品牌进入。

2014—2019年，高端发展期：增速加快。向二线城市渗透，国内品牌迅速增长。

2019—2025年，高端爆发期：增速更快，份额急剧增加。普及至县级以上城市，高端是主要增长点。新增长主要来源是高端增长，利润主要来源于新增长。

2025年以后，高端成熟期：增速放缓，渐渐成为主流。

图1 高端增长趋势时间表

按照正常节奏，2020年应该是高端爆发期。然而，疫情改变了节奏。疫情期间有两个节奏：一是市场正常的变化节奏，比如高端增长节奏，是消费升级的主旋律；二是被疫情带着走的被动节奏，不仅干扰了正常节奏，甚至还部分走向了正常节奏的反面。比如有人得出了“消费降级”的结论。消费升级与消费降级同时存在，有人称为“消费分级”。2022年下半年，在疫情最严重的时候，我在市场走了一遍，拜访了一些企业，听到了两种声音：一种声音诉说疫情的困难，以中小型企业居多。它们本来就生存在边缘，疫情使它们连边缘也站不稳了。一种声音比较微弱，或者说只做不说。它们虽然受到疫情的影响，但是仍然把握着营销的主流节奏，就是高端化的节奏。

传统增长，做规模，挣快钱；新增长，做结构，挣大钱。规模增长10%，销售额增长30%，利润增长50%，这就是新增长。新增长的表现之一就是规模没有增长，但是利润大幅度上升。

2020年，本来是高端消费爆发期，却被疫情打乱了节奏。回归增长，不是回归2019年的节奏，而是被3年疫情压缩的高端爆发的新节奏。

每个行业都有一个新世界

增长的核心是找到增量空间。这是增长的路线问题。在内卷严重的存量市场增长，只会更加内卷。

“啤酒新世界”这个洞察，就为华润在巨头林立的啤酒行业找到增长空间：新世界就是增长空间。

“营销的高端化”这个说法，由侯孝海于2021年在华润啤酒内部会议上提出。2022年11月初在成都举办的“第七届中国快消品渠道创新大会”上，侯孝海关于《啤酒新世界》的演讲广为人知。侯孝海讲的新世界，不仅仅是啤酒的新世界，而是每个行业都有一个新世界。这个新世界就是高端化的新世界。摘录侯孝海的一些观点：32 消费升级使得啤酒的价格档次发生了根本性变化，都在往高端化走，档次提升。

椭圆形结构，也就是纺锤形结构，是啤酒的基本消费结构。过去是金字塔形。

中国消费升级的动力来自哪里？来自中国中产阶级的迅速增长，来自中国城镇化的继续前进，来自中国大经济区的进一步梳理。

有人说疫情后高端化会下降，确实有下降，但下降不在啤酒，不在饮料。

资本市场讲白酒和啤酒的高端化，把那个“化”给忘了，只记得高端。

高端化有三个特征。拉长式：底部萎缩，价格带往上拉，纺锤形伸展；波浪式：层层升级，冲击顶部；跨越式：跨代、聚集型。

侯孝海提出的“啤酒新世界”以及“最后一战”，可以看出华润在高端化上的决心。

我认为，在高端化上有多坚决，未来在中低端上的内卷就有多狠。高端化带来的丰厚利润，一定会用于普通产品的残酷竞争。中国快消品行业的规模时代已经终结，行业总体已无规模增量，增量将主要来自结构。白酒近5年规模下降近一半，但行业增长非常快。华润啤酒及啤酒行业是一个标杆，华润啤酒在疫情期间没有耽误高端化进程，仍然抓住了营销的主流方向，非常难能可贵。

每个行业都有一个新世界，新世界的典型特征就是高端化。所有过去成功的中国品牌，都是规模时代的品牌，无论品牌知名度还是品牌价值，都打上了大众、规模化的烙印。真正的高价值品牌，一定是在高端化时代才会形成。没有产品结构升级，就没有增长。高端产品不能只是推出某个相对高价的产品，而是一个广阔的价格带，以及高端产品群。

疫情后重回增长，实质上是新增长。疫情已经耽误了3年时间，要把疫情耽误新增长的时间赶回来。走什么样的增长路线，这是增长的路线之争。

规模增长，只是中期胜利者；结构之争，才决定最后的胜利者。侯孝海提出的“最后一战”很有道理。

新增长与新营销

传统营销肯定无法抓住新增长。要在新世界里有一席之地，要解决三个问题：

一、确立高端化的战略新路线

到底是在老世界里寻求增长，还是在新世界里寻求增长？这是企业面临的战略路线选择问题。必须认识到，传统价格带本来就没有增量空间，强行挤压式的增长，投入产出比是不划算的。更何况，随着传统价格带的低端化，传统价格带的优势企业将面临消费者定位低端化的危险。

二、建立高端化 2C（面向消费者）新组织

传统营销也讲高端，但只是大众化高端，现在看仍然属于规模化大众，快消品传统的深度分销组织就可以应对了。

传统组织是2b（面对小终端）的深度分销组织，以大众产品的铺货率、动销为核心工作目标。高端产品的销售面临两大问题：一是传播问题，二是渠道问题。传播问题、认知问题、品牌问题，都是同一个问题。大众媒体已经失去传播力，IP化的内容情绪裂变同样不适合高端传播。目前是一个传播媒介碎片化的时代，因此，高端认知有三方面要解决：一是越是高端产品，认知门槛越高，因此，体验、场景在认知中的重要性越发明显；二是媒介碎片化需要整合传播 （IMC）体系；三是需要建立 2C化认知组织。目前，我们看到不少企业已经建立敏捷化的 2C组织，如飞行队、飞虎队、突击队，主要组织是场景体验为主的2C认知。没有2C的品牌认知，2b的货铺在货架也无法动销。

之所以把2C称为敏捷组织，是因为2b组织是常态化的，而 2C组织只承担阶段性任务，特别适合打运动战。场景体验认知过程一旦形成，剩下的事交给2b就行。

三、高端 2C营销工具和效率

高端化的过程，是高端消费人群从低密度到高密度的过程，当高端消费人群已经是高密度时，说明高端价格已经形成，机会已经丧失。

大众产品可以用铺货率考核，高端产品只能用精准率考核。怎么才能做到用户精准、终端精准、媒介精准？需要数据支撑。因此，从线上获取用户、终端、场景信息，用线下精准场景体验，建立线上线下精准连接，上述场景、体验、连接三大环节需要新营销工具。

这个世界并不缺少新营销工具，但缺少认知到新工具价值的人。因此，2C的营销队伍，掌握新营销工具的团队，就构成了高端化的一支新军。

快消品行业已经有了一支庞大的2b深度分销队伍，现在又要建立一支 2C的队伍，因此，利用互联网新工具提升效率就非常重要。