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深度研究:如何激发企业组织力?

发布者:admin 发布时间:2023/1/11
企业想要做成事,有两点很重要:一是认真寻找规律,按照规律去做,做正确的事。二是商业向善。所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益,总想着坑别人、损人利己是行不通的。治理规范化公司经营发展的过程, ...


企业想要做成事,有两点很重要:一是认真寻找规律,按照规律去做,做正确的事。二是商业向善。所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益,总想着坑别人、损人利己是行不通的。

治理规范化

公司经营发展的过程,相当于一个设计和建造大楼的过程,治理做得好,大楼就能盖得高;治理做得不好,中间就很容易倒塌。但现实中,一些公司领导人往往比较习惯做管理层面的工作,而忽视了在治理方面应该主抓的工作。实际上,管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时,还要学会在治理上下功夫,不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利,而要看到它会让公司更规范且稳健地发展,在关键时刻还能起到保护作用。

做好公司治理工作,警惕出现乱象

在公司治理中,最重要的是公司的独立性。这里的“独立”指的是法人财产权独立。公司一经注册,就应是企业法人,拥有独立的法人财产,享有法人财产权。公司以它的全部财产对自身的债务、法律诉讼承担责任,从这个意义上说,公司是独立的。虽然股东出资注册了公司,但是它不完全归股东所有,股东的意志是通过股东会选举董事会和依法派驻董事来实现的。现实中,我们一定要清楚独立性对公司的意义。

现在常见的有限责任公司、股份有限公司中都有“有限”两个字,如何理解呢?股东出资是有限的,所以股东所负的责任是有限的,但相应的权利也是有限的。股东出资100万元注册了公司,因为经营不善等原因,这家公司资不抵债破产了。这里的“资”指的是公司独立的法人财产权中的“资”,而不是公司股东自己的所有资产,这是有本质区别的。

我认识一位在国外开公司的朋友,他有一辆汽车,税务部门要求他把这辆汽车一年里的汽油费、保养费等各种费用划分清楚,有多少是为公司花费的,有多少是为个人花费的,不能把个人产生的费用放在公司里报销。而我们国内有的公司领导认为公司就是我家的,以公司名义从银行贷的款先给自己买汽车和房子,儿子娶媳妇、闺女出嫁、家人旅游等所产生的费用都在公司里报销,或者转移资产掏空上市公司,最后公司出了问题甚至倒闭。

这个问题的根源在什么地方?那就是公司治理的问题。公司领导没有真正理解公司的概念,不懂得公司的独立性和股东的有限性意味着什么。在公司里,股东可以分红,可以改组董事会,但是不得支配公司的财务,不得侵占公司的利益,哪怕是独资公司也不行。

我曾问过法国一家做玻璃的世界500强企业的董事长:“你一年中最重要的工作是什么?”他说有两件事情:一是分配薪酬,二是抓公司内控。我当时一愣,董事长要管公司内控?但回顾这么多年来一些企业出现的种种乱象,细想一下,就是因为公司内控形同虚设。

好的公司要有好的机制

在公司里,激励机制、分配制度等都属于公司治理的范畴。好的公司要有好的内部机制。因为其关系到企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系。

这里有两个关键点:一是所有者的开明,二是机制的科学有效。其实,设计一套好的机制是不容易的。华为的成功靠什么?就是企业家精神和“财散人聚”的机制,这是倒逼出来的。

华为当年很困难,很多人认为任正非做不下去,没钱发工资,打白条给员工。最后怎么办呢?他的父亲建议与其这样,不如把股权分一分,结果增强了企业凝聚力,华为走出了困境,迅速发展壮大。今天任正非只有 0.88%的股权,华为在重压下能众志成城,这个全员持股的机制起了大作用。

在机制上,国企也有做得比较好的,比如万华化学集团股份有限公司(以下简称万华)。万华过去是一家生产人造革的小企业,现在发展成为世界闻名的化工企业,号称中国的“巴斯夫”,2021年净利润 246.5亿元。

我专门到万华学习了一次,与万华董事长廖增太进行了一次长谈,到底万华靠的是什么?最后发现,万华靠的是内部机制:一是科技分红。技术人员如果创造了效益,万华会提取15%奖励技术人员,一提5年,这是真金白银的奖励。所以技术人员很有积极性。二是员工持股。烟台国资委持股 21.6%,员工所持的20%由两家持股公司各持10%,加起来做一致行动人。也就是说,员工持股不是把这些股份量化到每个人,而是作为一个资金池,由持股公司持有股票,员工在持股公司里有股份,持股公司每年只派发现金给大家分红。如果员工持股都量化到个人,每个人在股价高的时候就会抛售,这样就没有股份了,也就失去了激励作用。万华的这种做法对员工来说始终有激励作用,而且员工退休后还有股份,员工去世后万华才回购股份,将钱给员工家属,股份不继承。这一套机制吸引和留住了人才,使得万华实现了超常规的发展。

职能层级化

企业的发展离不开人,尤其还要把合适的人放在合适的岗位上。有的人喜欢讨论投资等决策问题,就安排在集团总部层面工作;有的人善于经营优化,就安排在业务平台公司工作;有的人擅长控制成本,就安排在工厂工作。这就是有关层级的问题。

从企业层级的视角,不同的企业可以明确划分为投资中心、利润中心、成本中心,它们分别承担不同的任务,具有不同的职责和权力,发挥不同的作用等。

投资中心,一般由集团总部担当这个角色,不从事具体的生产经营性活动,只负责战略管理、资源整合、投资等决策,目标是成为“决策高手”。

利润中心,通常是由具有区域性(比如水泥这样“短腿”产品市场下的南方水泥、中联水泥等)或单一产品线(比如家电市场的空调产品线、冰箱产品线等)的业务平台担当这个角色,负责市场开拓、集采集销、经营优化等,目标是成为“市场能手”。

成本中心,一般是由从事生产或制造性活动的工厂担任这个角色,它们的任务主要是在生产或制造过程中保证产品和服务的质量,把成本控制在合理的范围内,以及保证产品和服务全过程的安全环保等,目标是成为“成本杀手”。

当然,上述三个职能层级之间也不是完全分开而没有联系的。投资中心的一些决策建议往往来自成本中心,比如一个水泥厂可能有新的改造计划或扩张计划,就会逐级报上来,最后由投资中心来决定是做还是不做,主要关注点是资金能力、成本中心和利润中心的业务规划。这有什么好处?投资要由总部来控制,否则很难控制,因为每个分部或成员企业不知道整个公司总体有多少钱,如果大家都去投资,那么公司总体的资产负债率就会控制不住。

平台专业化

平台专业化,指的是集团的成员企业都应该是有限专业化的平台公司,控制业务幅度;而集团的整体业务可以适度多元化,形成对冲机制。打个比方,集团公司相当于体委,子公司不是多面手,而是一个专业队,如乒乓球队只打乒乓球,排球队只打排球,篮球队只打篮球,等等。

海天味业是一家拥有300年品牌历史的公司,始终做的就是调味品领域,以酱油为主,现在市值几千亿元,真的不简单。那么,海天味业做得这么好,靠的是什么呢?海天味业董事长庞康这样说:

一是务实。这么多年没去做别的业务,没去做房地产等投资,也没赚过热钱、快钱。

二是专业。扎扎实实、心无旁骛地做酱油等调味品,做到极致。

三是规范。海天味业前身曾是国有企业,经过两次转制,转成了一家民营的上市公司,但是它还保留了过去做国有企业时那些严格的、规范的要求,传承了这样的一个文化基因。海天味业的“双八项”规定,对干部有严格要求,从董事长做起,领导班子没有一个家属在企业里工作,这样就做到了公平公正,所有规定对大家都一视同仁,所以这家企业管理得特别规范。

我们常讲“宽一米,深一千米”,“宽一米”就是有专长,在一个细分领域里技术领先;“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱,以一丝不苟、精益求精的工匠精神,在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。

德国有家公司叫福莱希(Flexi),是可伸缩拴狗带的市场领导者,它的产品已经卖到世界上100多个国家,全球市场占有率达到70%。义乌的双童公司,主要生产塑料吸管,没有太多的技术,但是做精了,在全球市场的占有率也很高,虽然营业额不高,只有1亿多元,但这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。

机构精干化

企业成长是有逻辑的,应该是从大到强再到优:大是指规模,强是指核心竞争力,优是指赢利能力,也是业绩。如果企业个头(规模)没有长起来,也没市场效应,就很难做强、做优。做企业先做大规模,产生规模效益也非常重要。但在经营过程中,企业有种自发的倾向就是机构不断膨胀和人员不断增多,这样就很容易得“大企业病”,而且一旦得了就很难恢复。

那么,该怎么防范“大企业病”呢?要通过管理,有意识地去控制机构和人员膨胀、缩小规模,在“减”字上下功夫。正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实,企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”,以确保稳健地成长。其中,减少层级、减少机构、减少冗员至关重要,这不仅可以降低成本,更重要的是可以提高组织竞争力,提升组织活力。

在减少层级方面,中小企业的层级通常不要超过三层,即使像中国建材集团这样的央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏,一句话传到第十个人那里很难保留原话的意思,这是无法控制的。

在减少机构方面,2016年8月中建材集团和中材集团两家央企重组,被称为“两材”重组,以此为契机,中国建材集团深入开展机构精简。“两材”重组后的3年里,中国建材集团总部部门由27个减为12个、人员由275名减为150名,二级企业由33个压减为10个,各级企业严格定岗定编,同一层级的机构尽量合并。

在减少冗员方面,中国建材集团总部以下采取“五三三”定员,即在业务平台层面,比如南方水泥公司定编50人;在区域运营中心层面,比如南方水泥的片区公司上海南方定编30人;在工厂层面,片区公司下边的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线定编300人并进一步精减精干。

过去,我们一直崇拜企业规模,也坚信企业的规模效益。但是物理学家杰弗里·韦斯特在《规模》一书中,用大量的数据告诉我们:企业和生物一样都不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有 0.0045%,也就是说,100万家企业中能生存100年的不过45家。所以,做企业要稳健成长,不宜总讲跨越式发展,更不能拔苗助长。企业越大,管理成本越高,风险越多,一旦倒下对社会的危害也会越大。企业不一定要做巨无霸,去追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。

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