行业透视

第四次“店改潮”背后，是各个零售业态对产业链话语权的争夺，都在争做“链主”。

近日，笔者走访市场发现，社区团购行业出现了“反常现象”—相比于2023年春节过后的明显淡季，2024年春节过后，大部分区域头部平台淡季不淡，销量不降反增。

调研发现，这得益于头部平台在2023年探索流量破局之道，积极拥抱线下，赋能实体店，团购平台的线上货盘与实体店线下货盘相互嵌合，构筑起服务社区用户的社区零售生态。

另外，以乐尔乐、折扣牛为代表的硬折扣超市崛起，为了在传统零售的存量中发掘自身增量，二者先后开始以“模式输出+供应链输出”的形式，走出区域，赋能全国实体店。

由此，传统零售“店改潮”的两大流派逐步形成：基于流量侧，对实体店实施“团购化改造”的赋能型团店；基于供应链侧，对实体店实施“折扣化改造”的硬折扣超市。

“店改潮”重塑零售行业格局

回顾中国零售发展历程，渠道主流业态持续更迭，从供销社、百货公司、大卖场、商超综合体、中小商超、社区店到品类店，商品结构也经历了持续分化，从全品类、多品类、社区基本品类到专门品类。

值得注意的是，零售业态分化的驱动力，一方面是供应链侧的“品类分化”，另一方面正是由浅入深的“店改潮”。

第一次“店改潮”

从供销社（柜台式零售，消费者与货品隔开）向百货公司/大卖场（开放式零售，货品陈列区规划人流动线）演化，品牌专柜、品类专区诞生，这是品类分化带动零售业态分化的起点。

第一次“店改潮”背后的动因是市场经济激发了商业活力，其行业意义是将选购自主权还给消费者。

第二次“店改潮”

从百货公司/大卖场向商超综合体演化，家具家电、3C数码、包装食品等品类开始走出卖场，设立品类专门店，而在商超内部，诞生了大量的店中店，比如冷鲜肉、水产、卤味熟食、糕点烘焙等。

第二次“店改潮”背后的动因是城镇化快速推进和房地产“造城”带来的新人群聚合需求，其行业意义是推动零售服务化，零售业开始从商品供给升级为生活方式交付（吃喝玩乐购一站式满足）。

第三次“店改潮”

从商超综合体向社区店演化，零食店、冻品店、酒水专门店等社区店业态大量诞生，商超体系内，除生鲜以外，大部分品类都被剥离，分化出独立业态。

第三次“店改潮”背后的动因是淘宝、京东、拼多多等传统电商平台，加上社区团购等新零售业态，瓜分和挤压传统商超的市场份额，中大型商超量利双降，中大型连锁商超收缩规模，中大型单体商超或调整或闭店，基于上游集采、极致供应链、主打特定品类的社区店遍地开花。

第三次“店改潮”的行业意义是推动零售业的供应链变革，零售业在电商倒逼下开始降本增效、店型优化（小型化/社区化）。

第四次“店改潮”

从社区店向社区融合店演化，目前，社区店以夫妻店、烟酒店、水果生鲜店、卤味店、零食店、百货日杂店等为主，推动社区店向社区融合店演化的，主要有三股力量：一是 B2B平台等供应链方案整合商；二是美团、抖音等流量平台；三是硬折扣品牌、赋能型团店等零售革新势力。

第四次“店改潮”背后的动因是零售业进入存量博弈时代，社区店服务相对固定的人群，更加考验其运营能力。当下的社区店需要提升供应链竞争力和前端运营能力，需要重新被组织起来，这也是社区店组织化和连锁化水平不断提升的原因。

第四次“店改潮”的行业意义是推动零售产业链变革，从供应链、仓配、门店运营到用户服务，上下游充分协同，从而助力社区店升级为社区融合店。

所谓社区融合店，主要是指三个方面的融合：一是流量的融合，到店自然流量、抖音等平台公域流量，沉淀为门店的私域流量，后续从私域转化为熟客；二是供应链的融合，在社区店现有供应链基础上，匹配更多品类的供应链，满足用户更广泛的需求；三是社区服务的融合，从商品供给延伸到生活服务，聚合“水电费代缴、家政、本地吃喝玩乐、社交活动、休闲旅游等”，成为社区服务的方案整合商，真正融入社区用户的生活。

基于供应链的折扣化店改模型

之所以如今社区生鲜超市盛行，是因为传统商超的非食品板块市场份额被线上平台蚕食，食品板块的市场份额被零食折扣店挤压。

而随着社区团购、到家电商的崛起，传统商超的最后一块阵地—生鲜品类的市场份额，正在被瓜分蚕食。

硬折扣超市乐尔乐站了出来，并推出了折扣化改造模型。乐尔乐基于传统商超的生鲜品类优势以及乐尔乐标品优势，完成了对传统商超的折扣化改造。

据悉，传统商超的生鲜品类经营成熟，占据优质点位，通过乐尔乐折扣化改造的这类传统商超，经营数据优于乐尔乐纯标品硬折扣超市。

2023年5月，投入运营的乐尔乐上河国际仓，总面积近2.3万平方米，拥有5万多个 SKU（最小存货单位），线上线下一体化运营，并打出了“超低批发价，面向全国零售商，开放一站式采购体系”的口号。

与此同时，乐尔乐开始进入乡镇市场，服务乡镇传统超市。在乐尔乐创始人陈正国看来，乡镇传统超市普遍面临进货难、进货价高、选品自主性弱（全是由供应商配货决定）等问题。乐尔乐一方面为乡镇店导入供应链，另一方面打造了店中店模型。

除了改造传统商超，乐尔乐还在做针对传统夫妻店的店改模型，200平方米左右，综合投入在50万—60万元，其中货品占比70%，毛坯装修240元/平方米，整体装修费用在5万元左右，门店陈列8000—12000个 SKU。

目前，乐尔乐门店数量4000余家，坚持件件都是批发价，90%以上的产品都比线上平台产品便宜，即便如此，乐尔乐依然能维持15%—18%的毛利率，核心原因是其基于海量门店的采购规模优势，掌握了产业链话语权。

基于流量的团购化店改模型

从社区团购视角来看，团购平台之所以发展受限，一方面是团长没有组织化，另一方面是自提点没有经营模型。

值得注意的是，随着团店模式的出现，自提点经营模型的问题逐步有了解决之道，直营团店、品类团店、赋能型团店、“硬折扣+团店”等新模型层出不穷，而如今，赋能型团店逐步占据主流。

针对“团长没有组织化”这个问题，此轮团购化“店改潮”，有望探索出答案。地方团知花知果的运营思路，颇具借鉴意义。

知花知果平台定位线上版社区山姆店，对标连锁商超的帮扶体系，设置区域督导，持续教培，打造互助的团长小组，并基于知花知果的重点团长帮扶计划，形成一套“雁阵打法”，即知花驿站团长领衔，知花重点团长为两翼，知花普通团长为后方基本盘，并不断筛选出优秀团长，平台帮扶团长进阶。

知花知果团店品牌知花驿站，是引导和支持月团效达到6万—10万元的核心团长开店的部门，定位为知花产品体验中心和社区服务中心。

知花知果将团长定位为“半个客户+半个员工”，未来核心团长都会成为连锁店的店长。

在团购化店改方面，知花知果正在探索快递驿站等社区店的店改模型，核心是输出供应链，沉淀和运营门店私域流量。

在团购化店改模型中，目前成果显著的是赋能型团店。赋能型团店继承了原生团店暴力拉新的流量高效聚合的打法，同时也优化了原生团店的一些局限，比如利用实体店的门店资源，实现低成本运营，强化了门店的私域运营能力和客情维护能力，在促进群内销售转化的同时，也能够带动线下销售。

零售存量竞争的破局点

无论是折扣化改造还是团购化改造，都在极致去中间化，当中间环节去无可去的时候，就需要统一全链路的利益，动作协同，实现全链路的效率和成本最优，从而形成综合竞争力，构建起结构化壁垒。

硬折扣超市折扣牛创始人马昕彤曾说“零售存量竞争的破局点，首先是破成本结构”。所谓“破成本结构”，就是充分拆解竞争对手的成本结构，对标自身成本结构。自身成本结构更优，综合成本也就更低，也就在极致性价比方面更具优势。

第四次“店改潮”背后，是各个零售业态对产业链话语权的争夺，都在争做“链主”，社区团购平台能否通过团购化店改，全面融入主流赛道，扩大基本盘？折扣零售品牌能否通过折扣化店改，加速传统零售转型，成为新主流？这值得业界持续关注。