总结过去是为了面向未来，准确地总结才能带来有益的启示。在上海车展期间，我和一位来自欧洲汽车零部件企业的全球高管交流。他谈到观展的一些印象：一是中国的新能源汽车从外观、内饰到电动化、智能化和续航等，表现都很强；二是中国充电桩体系比较完善，不像他在自己国家开车时，稍远一些的距离，就担心找不到充电的地方；三是他发现有的中国车企不仅在卖产品，还在卖生活方式和community（社区）。

疫情3年没出国，今年我安排了一些国外的参观访问。我在联想集团匈牙利工厂看到，这里有1000多名来自15个国家的员工，70%为匈牙利人，每天生产1000多台定制服务器和4000个工作站。厂长扎比告诉我，这家工厂的原型是联想在深圳的南方生产基地，他很快就要到深圳，看下一步引进哪些智能制造的新方法。我还了解到，从早几年的比亚迪、恩捷股份到近两年的宁德时代、蔚来，都在匈牙利投资建厂，宁德时代的73.4亿欧元投资是匈牙利有史以来最大的一笔外商投资。在匈牙利，这些中国制造的含义是先进、创新、前沿，它们对匈牙利的投资、产业发展、就业等的带动都很大。

近年，类似这样的所见所闻不断出现在我身边，也促使我思考，中国企业可能已经建立了一种能力创新体系，自成长，自进化，自涌现，并对外输出。这种创新体系的实质是什么？支撑它的环境要素是什么？它还存在哪些问题？未来将往何处去？

起点的差距

在改革开放之初，中国企业与世界先进水平的企业相比，方方面面都存在巨大的差距。

这种起点上的差距也导致很多人在认知层面，一直有“中国企业相对落后”的印象。虽然现实已发生了巨大的变化，不少人依然用“落后者VS先进者”的大框架看待中国企业，总觉得和世界差一大截，而没有注意到中国企业在学习国外先进经验的基础上，在很多方面走出了自己的路，且在不少领域已走到前面。

早些年海内外对中国企业的负面评价，最有代表性的包括：“10亿双袜子换一架飞机”，说的是产品附加值低；“中国的企业就像是水果贩子，没有耐心去好好种水果，看到市场上有什么需求，就去组装、仿冒，尽快提供给市场”，说的是急功近利，仿冒流行；“远看是洋货，近看是土货。不怕不识货，就怕货比货”，说的是产品质量不行。此外，还有说“血汗工厂”“污染严重”“抄袭流行”，等等。上述说法放在今天已很不客观。但我们也不能因为后来的飞跃否认当初的差距，不能因为有“两弹一星”就误以为改革开放前中国的民用产业也很完善。

我曾去万华化学采访，这家企业的起源是“让全国人民穿上皮鞋是一大难”，为解决这一大难，1978年国务院同意从日本引进年产300万平方米的聚氨酯合成革生产线。在轻工业部的部署下，项目落地烟台，即烟台合成革厂，1983年8月建成，此后10年累计生产了2亿双合成革皮鞋的原料，占全国皮鞋原料的1/4。

我采访过大量制造业企业家，其创业早期比较像样的产品都是模仿的结果，比如参加国际展会看到什么好产品，就千方百计比葫芦画瓢仿造。在服务业，1993年创立了嘉德拍卖、1996年创立了泰康保险的陈东升也多次说，最捷径的创新就是模仿，“首先找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，当然会有不太符合现实的情况，那就加以修改”。最初创业时，泰康保险从在办公楼里摆放一高一低两个饮水机的细节，到引进全员预算的制度，都是模仿。

当年中国企业的管理水平也很低。张瑞敏1984年担任青岛电冰箱总厂厂长后，发现工厂臭气熏天，工人们上班打瞌睡，想来就来、想走便走，旷工非常严重。为整顿生产秩序，他推出了13条劳动纪律管理规定，其中第十条是“不准在车间里大小便”。现在看很可笑，但那时就是这样的管理现实，而且并不少见。

治理方面的差距也很明显。中国有了证券市场后，备受造假账困扰。在相当长的时间里，中国的上市公司治理存在严重问题。

进化是全方位的

历经45年改革开放，中国企业的进化已经是全方位的。

今天在不少行业，中国已经具备了向世界输出设备和技术的能力，如高铁、核电站、工程机械、消费类科技产品和工具、生产资料（水泥和玻璃纤维）、新能源汽车和动力电池、光伏、网游等。

前段时间听中国上市公司协会会长宋志平讲到一个案例。30多年前中国在水泥生产上大大落后于欧美发达国家，大型设备、工艺技术都从国外引进，但经过模仿消化吸收，中国建材集团已经可以向国外输送成套大型设备和管理经验，其成套设备出口在全球水泥大型装备市场上的占有率超过66%，而且非常环保。有一次，一个非洲国家的总理乘坐直升机从空中俯瞰由中国建材集团输出设备和技术的该国最先进的水泥厂，一边看，一边问：“怎么一点烟也看不到？”

如今，宁德时代在向福特汽车输出磷酸铁锂电池技术。“中国学生”为什么能向“洋老师”反向输出技术？用宁德时代董事长曾毓群的话，是因为宁德时代在中国形成了“算力、算法、数据相辅相成的完整闭环”，凭借强大的算力，基于第一性原理演绎先进算法，找出每种材料元素之间的结合点以及正极、负极、电解液、隔膜之间的最佳平衡点，叠加车的真实数据反馈，“才能源源不断地推出钠离子电池、M3P这样的材料突破”。

在移动互联网特别是消费互联网领域，和中国相关的一些产品在全球备受青睐，甚至出现了中国APP霸榜美国应用商店的盛况，如Temu、TikTok、CapCut、SHEIN等。

这些巨大的变化表明，相当一部分中国企业已开始建立世界级的竞争能力和管理能力，否则无法解释它们在全球的成长与发展。再用“落后者VS先进者”的框架来看中国企业已经不合适了。以前中国企业在管理上对西方理论顶礼膜拜，而今天类似“人单合一”这样的管理思想和行动实践已在走向世界。

20世纪90年代我采访张瑞敏时，他谈得比较多的还是“日事日毕，日清日高”“斜坡球体理论”，是全方位地对历经45年改革开放，中国企业的进化已经是全方位的。每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，其管理思想的原型是日本的全面质量管理。但在最近十几年的互联网和物联网时代，他领导海尔开始了“人单合一”和物联网生态的探索，形成了创新的管理思想体系和模式。

中国企业的这些探索已经引起了管理学领域的关注。最新一期《哈佛商业评论》刊登了一篇文章，题目是《中国公司如何重塑管理》（How Chinese Companies Are Reinventing Management），文章的核心观点是，长期以来中国公司一直因其制造能力而备受赞誉，最近则以务实的创新方式备受赞誉，现在是时候去认识它们是如何借助数字化来加强和引领自主性的管理了。

企业进化的原因

中国企业从落后到全方位的进化，原因是什么？

过往西方学者习惯于用性价比、政商合作等进行解释，中国学者则提出了成本创新、开放式创新、巧创、悖式领导力等。

多年来我做了大量文献研究和实地调研，至今仍觉得没有完全参透中国企业的能力创新和进化体系。只是有一些大致的归纳，在和企业家群体的汇报交流中也得到了他们相当的认可。

中国企业的进化，首先是开放性和主体性的统一。没有充分开放和充分竞争的市场化、法治化环境，不先从标杆学习入手，革故鼎新，中国企业不可能在全球化分工的大市场中建立自己的进化通道。与此同时，如果自我设限，亦步亦趋，不相信自己的创造力，不敢挑战标杆，也无法实现自我超越的进化。

以立讯精密为例，其最初是一家传统代工企业，做“精密制造”，中期进化到“精密质造”，近年迈入“精密智造”，完全打破了人们对代工企业“低端、廉价”的刻板印象，而树立起“高科技、高品质”的形象。立讯精密的制造能力实现了“被动式定位的自动化、主动式定位的自动化、全自动智能超精密模块化制造”三个阶段的嬗变。基于这种能力和数字化智慧平台的优化，立讯精密已开始在通信和汽车领域发力，形成了消费电子、通信、汽车三位一体的新格局。

今天的立讯精密依然在代工，代品牌生产。不少人一提到代工，好像就觉得低人一头。但从长周期来看，“工”恰恰是能力积累、能力创新的重要载体。创新不只是天马行空的想象与创造（在原始创新、知识创新等方面确实是中国的短板），对中国来说，有了有形的制造之基，有“工”可做，做出全世界最大规模的“工”，逐步由“工”到精工智造，这本身就是一个伟大的进化过程，积累了非常宝贵的全链条产业能力。

中国企业的进化，也是宏观助力、竞争压力与微观努力的统一。

宏观助力包括后发优势、人口与人才红利、以市场为导向的体制改革、融入全球化、投资拉动带来的基础设施改善、有效市场和有为政府相结合，以及市场化、城镇化、工业化、国际化、信息化“五化”融合所带来的浓缩成长与跨界杂交的机会，等等。

互联网的普及和数字化的应用是中国企业进化的一大助力。从上网到上云，到云上智能，中国抓住了信息革命的风口，站在了数字经济的潮头，从而建立起快速获取信息、分享信息、处理信息、反馈信息的机制和能力。我采访的很多跨国公司高管都说“中国消费者太喜欢尝新了”“中国企业的响应太快了”，反映出中国企业借助数字化，在敏捷性、灵活性等方面已经超过了大量跨国公司。

从微观来看，中国企业热爱学习，其能力与时偕行，不仅有成本创新，还有效率创新，并在一些领域开始了标准创新、技术创新、品位创新。从研发角度看，今天中国领先企业为研发人员提供的激励水平已经高于很多发达国家。

我在20世纪90年代初去过珠三角不少“三来一补”的加工厂，现在也常去制造业工厂，一个深切的体会是，今天的很多工厂已经不是工人之厂，而是无人之厂，人到哪里去了？很多是到办公室了，到办公室做研发、设计、品牌、营销、数字化、服务。现在的工厂更像是工程师之厂，是各种现代化工具之厂，是数据驱动之厂。比如三一重工就宣布，预计到2025年，三一重工将全面实现数字化转型，届时三一重工将把蓝领工人数量减少至3000人，把工程师数量增加至3万人。

从最初的粗造到今天的智造，以及“智造+服务”，经过几十年的改善和进步，中国制造企业构建了能力迭代的体系。世界工厂就是能力加工厂。

企业进化的三个阶段

回顾45年岁月，中国企业的能力创新大致经历了三个阶段。

中国企业的1.0成长阶段，基本可称为Copy阶段（海绵阶段），主要是跟随和拷贝国外的产品、技术和管理经验，少数企业有一些微创新，如成本管理方面的创新。

中国企业的2.0成长阶段，大致可以称为Me too Me better（“我和你一样，但我更好”）的阶段。中国企业在这个阶段形成了一些具有整体性的特色，如极致成本效率、多元灵活机变、高度贴近用户、残酷竞争求胜、民族文化支持、产业集群效应、强烈学习追赶。每一种特色本身也在不断进化中，如极致成本效率的形成，最初可能是靠劳动者的加班、低薪，后来逐步依靠设计、管理、数字化、智能化等。

在赞扬中国企业的进化与能力创新时，也要注意到“双刃剑效应”的存在。

追求极致成本效率，导致只想节省成本，而不是创造高价值；追求多元灵活机变，容易让企业陷入机会主义，缺乏长期主义；高度贴近用户，常常带来卖点化、流量化、媚世化；残酷竞争求胜，往往陷入价格战和对合作者的过分压榨；民族文化支持，强调集中统一和纪律，导致缺乏分布式和个性化创新；产业集群效应，可能陷入路径依赖和升级困难；强烈追赶学习，过于攀比，缺少恒心和静气，博大有余而精深不足。

这些“双刃剑效应”使得中国企业还有很多有待完善的缺陷。例如，中国三大白电企业都是世界名牌，但根据中金研究的数据，它们2021年所需的微控制器（MCU），国内企业仅能提供17%，且主要在低端；所需的智能功率模块（IPM），国产占比仅10%左右。凡是可以大干快上、获得近功速效的，我们的成绩就很突出；凡是需要长期积累、精微创新、深度积累的，我们的问题就很突出。

因此，中国企业还需要进一步进化和能力创新。新的能力应该更多来自核心竞争能力、全球合规能力、好奇心、创造性思考、工匠精神、复杂创新等。

中国有少数企业正在从2.0阶段向3.0阶段跃升，定义3.0阶段的伟大中国企业的新标签是：技术追求、科学信仰、文准确地总结，才能带来有益的启示。总结过去是为了面向未来。化之美和世界公民。有抱负的中国优秀企业正在努力比肩全球最佳品牌、雇主，全方位迈向世界一流企业，并以创新建立领先性和领导性。

如果天时、地利、人和能存续并加强，未来几十年，中国有可能从“为世界制造好产品”升华为“为世界发明好产品”。这一方面是因为中国的应用场景超级丰富，会激发问题导向的创造；另一方面是中国的科创时代已经来临，创新型人才大显身手的机制正越来越完善。

打开认知“盲盒”，发现中国规律

中国经济正站在高质量发展、高水平开放的新的历史起点上。回顾历史，一代代中国创业者、企业家，在开放的全球化经济浪潮中，抓住机会，在一个个产业上学习、追赶、并跑，直至局部领跑。他们的努力，极大地改变了中国的生产和消费形态，也改变了中国经济的命运和世界经济的格局。中国经济舞台的主旋律是市场化、变革与创新，而且是包括战略、组织、文化、机制、结构、技术、市场在内的全面变革与创新。

今天总结中国企业的进化与创新，有重要意义。

首先，有助于打开认知“盲盒”，发现真实的中国规律。

在国内外，对中国企业的成就有越来越多的共识。但中国企业是如何取得这些成就的，则有很多争议、误读甚至曲解。如果没有客观理性的总结，很可能还会延续一种看法，即中国企业的成就背后，有很多不好公开的“黑盒”秘密。

其次，这种总结有助于从政府到社会，给予中国企业和中国企业家更多的信任、支持和鼓励。

其实真正的企业家并不怕依法监管，也不需要特殊优惠（有企业家就针对目前各地的招商引资政策表示，很担心这样会掏空政府的财政，将来也难以持续）。企业家需要的是“三公”的环境、稳定的环境、一视同仁的环境，他们希望将探索和规范、发展和安全、差异化和统一性等各种声音，在更高的层面先做好处理和整合，然后听到的是一个声音。这个声音从上到下、从左到右、从这个部门到那个部门、从这个地方到那个地方，都很一致，且能长时间保持。