“真是折磨人！一个产品做了快两年，还是不温不火，坚持做下去感觉没有把握，放弃又太可惜。鸡肋一块，愁人啊！”贾老板一说起手里正在主推的这款白酒，就是一脸的愁容。

“这么好一个产品，硬是让他给做成了‘夹生饭’，急人呀！”业务员小甄着急地抱怨不停。

“今后，一定要严把新客户开发关，坚守门槛，找不到志同道合的长线客户，宁愿暂时不做，也不能再找尝试型的客户。从今天起，凡是尝试型的客户一律不再开发，否则，对责任人从严从重处罚！”小甄的大区经理一脸严肃地传达指令。

新产品上市，煮成了“夹生饭”，既是常见的事，也是让厂商伤脑筋的事。

如何将一个不温不火的“夹生饭”市场做起来呢？我们梳理一下，先劈上“十二刀”，再烧上“十二把火”。在这之前，有一个前提：产品是没有问题的。限于篇幅，也为了聚焦运营分析，我们先假设产品品质好，没有大的缺陷和硬伤，具有较强的差异化和竞争力。

有经销商朋友问，如果产品有大的缺陷怎么办？一个字—撤！锉苗培养不出参天大树，基因不行。要问诊刨根，分析情况，查明原因，可以从以下几方面“烧火”。

第一把火：检讨自己，提升自我

1.首先看厂家和品牌有没有问题。如果这个品牌系列上市一年多了，没有一个市场取得突破，没有一个客户快速成长，没有一个产品成为亮点，那么你一定要小心了，不是产品有问题，就是品牌和厂家有问题。你所能做的，还是只有一个字—撤！

2.如果有成功或突破的市场，那么你要选一个相近的市场作为对标，学习借鉴、复制它的成功经验。如果找不到相近的市场，你要能从成功的市场中找出它们成功的核心竞争力和根本原因是什么，并结合自身实际，积极学习调整。

若学习不了，你要自检一下，你拥有哪些优势，确保厂家重点运作你所在的市场时，不抛弃你，不另找客户。

如果答案是否定的，请进行深刻的自我检讨，加速自我调整和提升。

第二把火：调整定位，占位纠偏

看品牌占位、价格定位、渠道定位是否准确。一看是否与自身优势相匹配，二看是否有较大的发展空间，三看自己是否能通过调整和努力达到品牌发展所需要的优势。

定价过高，虽然可操作价差空间增大，但是市场定位向上偏移，产品与主流价格带不匹配，目标消费群变小，甚至产品支撑不住所定价格。

定价过低，虽然性价比提升，对消费者更有吸引力，但是没有足够的价差操作空间，渠道利润下降，终端店老板不推，还是卖不起来。

渠道占位不准。如拿流通型的产品做酒店，或者是选择的产品与经销商自己所擅长的渠道和优势不匹配，结果花钱费力，仍避免不了失败。

第三把火：关注价差，保持足够的赢利空间

没有合理的渠道利益链分配，就没有足够的市场驱动力和市场竞争力。在产品能够支撑的前提下，要确保产品定价有较大的价差空间来运作市场，因为仅靠厂家的政策支持是很难运作起来市场的。即使厂家把你定为重点市场，大力投入，也存在投入的持续性和投入力度的连续性等不确定性因素。要想厂家持续投入，从价差中拿出一定的费用空间投入市场，是最好的表态与邀约。

第四把火：错位竞争

要看市场机会。如果竞品过于强大，短期内不会有较大的突破机会，就要调整方略，错位竞争。例如，2009年，河北三大地产酒（衡水老白干、板城烧锅和山庄老酒）雄霸石家庄市场，为抢占形象市场、战略高地，“河北三强”在石家庄不计成本的市场投入，让外来品牌很难立足。而古井贡酒调整方向，错位竞争，重点转战石家庄周边的县城，精耕细作。时至今天，已在多个县城取得了突破，随时可以重返市区主战场。

如果不错位竞争，就要沉住气，弯下腰身，埋头苦干，扎扎实实做基础工作，一旦竞品出现疏漏，有了机会，立马一跃而起，强势拿下；竞品不犯错时，积累实力，厚积猛发，创造机会，将竞品斩于马下。

第五把火：下基层，抓基础

看基础工作是否扎实，还有哪些提升空间。

一条路径是老板和核心团队要深入市场一线，对照自己的目标规划、运作方案和基础工作考核标准，走访终端和消费者，明察暗访，看“三通”工程的落实情况，了解产品覆盖、动销和返单情况，再结合所收集到的第一手资料，来客观、真实地评价前期工作，查找问题和机会。

另一条路径是选出第一竞品作为对标，老板和核心团队对照标杆看自己的网点覆盖、终端陈列和生动化、推荐率、客情维护、利润空间、促销设计、执行力、售后服务和绩效考核等，找差距和机会。

第六把火：调整策略，打组合拳

以下为几种常见的策略失误：

一是市场定位不准，运作策略不对路。方向错了，执行力越强，偏得越远。所以，产品的启动渠道、导入策略和推广跟进是否与品牌、产品、市场和客户相匹配，也要认真梳理一下。曾经有一个运营商聘请的总经理用古井贡酒营销年份原浆的运作策略来卖光瓶酒，结果不仅没有成功，公司还倒闭了。

二是喜欢靠点子打市场，重“点”状策略的设计与实施。“东打一拳，西踢一脚”，招招之间既没有关联性，也没有连续性。虽然单招有创新，有冲击力和威力，却形成不了合力，聚不了势，没有持续性和连续性，没有累加效应，做不到系列化，形成不了组合拳。

三是个别“拳”“脚”太重，太消耗“能量”（费用），两招一出，就没有后劲了。后气接不上前劲，前面的不仅白干，还白白浪费资源。

四是上市初期，看利过重，高加价高毛利，又舍不得拿出来投入市场。经销商虽能多挣两个铜板，却影响产品上量，导致迟迟过不了销售放量的拐点，耽误了产品放量的宝贵机会。这无意中给了竞品后来居上或反击的机会，结果付出了更大投入和时间成本，还常常以失败告终。

第七把火：抓动销，促放量，调力度，保价盘

常见的促销推广失误，一种是盲目地模仿竞品，跟着竞品跑，迷失了自我，被强大的竞品拖死了。另一种是不计成本地投入，促销力度过大，在设计促销方案时，不考虑预留退出的接口，结果导致价格透明，渠道利润下滑。一旦厂家减小促销力度，产品就卖不动。

促销是一把双刃剑，没有促销是不行的，但促销又不是万能的，不能崇拜、迷信大力度促销。市场不能靠大力度促销催熟，否则，不仅催不熟市场，还会扰乱价格，把市场催死。

第八把火：挤水分，提效率

一要看费用投入是否聚焦，是不是突出了重点。二要检视投入的真实性，有无截流和侵占，有无变相执行。三要看执行效率，是否有拖拉。计划3个月干完的网点铺市方案，像春天的小雨一样，淅淅沥沥地干了1年。年初支持的200家核心店包装费用，做到年底还没花完。四要看效益，投入产出比是高还是低。同一家店花的费用比竞品多，竞品的陈列位置却比自己好，陈列排面比自己多。五要看投入，能否持续叠加。追求短期效应，以费用买销量，通过大力度的促销政策压货，长期来看基本都是虚假繁荣。要么是后续力度跟不上，销量骤升骤降；要么是价格穿帮，产品未成先衰。

第九把火：双剑合璧，厂商一心

首先，看厂家。看厂家对经销商的市场支持如何，一般重点集中在人员、费用和智力三个方面。

其实，如果厂家的营销思路清晰，运营推广策略得当，人员配备合理，在定位、规划、策略和促销设计、培训、队伍建设、绩效考核、内部管理等方面给予及时、到位的智力支持和服务，商家的单项能力和综合能力都可以大幅提升。所以，厂家强，若能再配以能力强、人品正的业务人员，市场就成功了一半。辅以适当的费用支持，成功就有了90%以上的把握。

从某种意义来说，选品牌（产品）就是选厂家、选服务。选品牌还要看业务人员，看业务团队负责人，因为一个人能做起来一个市场，一个人也能做死一个市场。

其次，看客户。看经销商与厂家配合是否到位。商家掌握着市场运作的最后一公里，临门一脚全靠经销商。从厂家的角度来看，经销商对一个市场的成功与否起着重要作用，影响力是远远高于厂家的。

中国市场的复杂性、多样性和不成熟性，决定了经销商存在的合理性和重要性。因为厂家各种策略、政策、促销活动都要靠经销商来执行和落地，经销商能力的强弱和配合度的高低，直接影响厂家的营销策略和促销推广活动能否有效落地。

最后，关键是看厂商的配合。厂商合作，是优势与优势的互补和叠加，以求产生倍增或乘法效应。凡是做得好的市场，一定是厂商关系好的。经验告诉我们，什么时候厂商配合得好，什么时候市场就发展得顺、成长得快；什么时候配合得不好，什么时候市场就问题重重。

所以，厂家、厂家业务代表和经销商一定要积极沟通，心往一处想，劲往一处使，不斗气。

第十把火：选好人，用对人

一切都是要靠人干的，只要人对了，上述问题就都不是问题了！不合适的都可以调整、变换。

毛主席说，方针路线确定后，关键是选人、用干部。有什么样的操盘手，就有什么队伍，他们影响着队伍的未来。因为有什么样的队伍，就有什么样的市场。

我看队伍，重点看两个方面：首先看操盘手和经理，看他们的理念、斗志和锐气，看他们是否团结、是否有责任心和担当。只要操盘手选对了，操盘手强，什么都不怕！什么错了，他能调整什么；什么坏了，他可以更换什么。

其次看队伍的整体素质，一看风气（纪律），是否风清气正；二看斗志（精气神），

是否锐气四射；三看收入（绩效），是否腰包鼓鼓。

第十一把火：调整绩效考核，加强跟进督导

看执行力，就是看工作跟进，看督导稽核，看考核绩效。工作既要有规划、有布置，又要有标准、有培训，最关键的是一定要有跟进督导，要有考核，有及时而公正的奖惩兑现。

第十二把火：坚持坚守

要沉得住气，要坚持。产品有自己的生长周期，市场运作也有自己的基本规律和节奏，不能急。

通过一些策略和运作，可以加快产品成长的速度，但是不能改变其成长进程。既不能拔苗助长，也不能激素催熟，基本规律不可违。否则，就会一直重复“速成速衰”“一年喝倒一个白酒牌子”的故事。

所以，做市场既要努力加快成长，又要耐得住寂寞。