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新时代企业营销部门该如何做？
发布者：admin 发布时间：2019/12/31
摘要: 战略上要藐视敌人，战术上一定要重视敌人。
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中国营销的成就与不足
首先，我们不要妄自菲薄，要肯定中国营销的巨大进步与贡献，树立战胜西方企业与西方营销的自信。
中国改革开放40年（1978～2018年），GDP增长了245倍，排名从世界第十上升为世界第二，是世界排名第三的日本的2.5倍，这里有中国营销尤其是国内大众化市场战术营销的巨大贡献。改革开放40年，虽然中国营销的主旋律是学习与模仿，但也在国内市场营销，尤其是国内市场战术营销方面做出了很多超越西方理论与实践的创新与探索。
肯定昨日成就，不是为了忘乎所以，而是为了树立信心：西方营销虽然目前总体仍领先于中国营销，但也不是不可超越、不可战胜的；中国企业与中国市场、中国营销毕竟只有短短三四十年历史，在动辄具有几十上百年历史的西方企业面前，存在这样或那样的不足也纯属正常。在相同的发展历史下，凭借几千年的文化底蕴与中国人的勤劳与智慧，一定可以战胜西方营销与西方企业。
其次，我们应该具备足够的危机意识，清醒认识到中国营销的不足。
古语云：骄兵必败，哀兵必胜。战略上要藐视敌人，战术上一定要重视敌人。在树立战胜西方企业、西方营销自信的同时，我们更应该具备足够的危机意识，清醒认识到中国营销与西方营销的差距与不足，切不可盲目乐观、忘乎所以。
40年改革开放所取得的重大经济成就、市场成就，虽然离不开中国营销的巨大进步与贡献。但我们也应该清醒地看到，体制政策、人口红利、内需刚需红利、资源价格优势、地利人和优势（本土市场）、制造进步等非营销因素的贡献都不在中国营销之下。
国内市场方面，虽然中国企业普遍在各行各业的大众细分市场上占据了主导地位，但很多行业的高端市场仍然被西方企业牢牢占据。国际市场方面，中国主要充当了“世界工厂”而非“创新中心”“品牌摇篮”的角色。中国企业还普遍在国际分工中处于产业链的中低端。
中国虽然在经济总量上进步巨大，诞生了最多数量的“世界500强”企业，但其中多数是具有政策性进入门槛的垄断行业的国有企业，如电信、新闻、电力、能源、交通、银行等政策性垄断行业；能够跻身“世界500强”的销售额，主要来自于垄断的国内市场，而非整个国际市场；虽然拥有最多数量的“世界500强企业”（按营业额排名，中国129席、美国121席），但很少的“世界500强品牌”（“国际品牌实验室”的排名，中国33席、美国190席），而且其中不少“世界500强品牌”也是政策性垄断行业的国有企业，依靠国际市场竞争赢得的“世界500强品牌”的企业少得可怜。离开了“地利人和”优势，中国企业在国际上主要依赖资源成本优势及制造进步，表现为产品占有而非品牌占有。中国企业在国际市场上的品牌营销，成就乏善可陈。
以上是中国营销在结果上所表现出的不足与差距。结果源于行动。除了历史较短这一客观原因之外，中国营销在行为上的不足主要表现为：战略创新与战略营销高度不够，企业普遍缺乏差异化竞争优势。这一不足不是依靠时间就可以自然克服的，需要持之以恒地长期付出战略努力。
当今的中国CMO（首席营销官）们，主要在运用短效战术营销手段，如促销、价格战、人海战术、粗放型渠道网点扩张与品类延伸、经销商团队与销售团队激励“打鸡血”、广告炒作等，为月、季、年度的销售业绩而奋斗。中国的CMO们，普遍在充当着企业的首席销售官而非首席营销官的角色。表现稍好点的，充当了战术型首席营销官的角色，战略营销薄弱。基于以上原因，中国企业普遍缺乏可以推动企业持续健康成长的核心竞争力与独特市场定位，一旦终止“打鸡血”，业绩分分钟面临停滞甚至倒退。事实上2018年以来，中国很多行业由于“红利”衰退，业绩普遍下滑。这是中国企业普遍缺乏可以促进企业持续成长的差异化竞争优势与核心竞争力的表现；差异化竞争优势与核心竞争力的不足，根源又在于企业战略营销与战略创新的薄弱。造成这种现象的主要原因，可以用CMO们的“无赖”+“无知”来形容。
所谓“无赖”，是指迫于CEO、董事长们缺乏战略营销意识，战略营销不受重视、不受待见，CEO、董事长们只看年度业绩不管长远竞争力，战略型CMO们缺乏成长与施展战略营销的舞台及土壤；所谓“无知”，是指CMO们自身缺乏战略营销的意识与能力，主要精力放在年度销售业绩上，不擅长洞察未来危机与机会，不擅长创造性的市场细分与定位，不能主导企业创新方向甚至不重视创新。
当然，重视年度业绩、忽视长远竞争力与企业价值的长期持续增长，不是中国企业独有的问题，西方发达国家的企业一样存在，只不过不如中国企业普遍与严重罢了。否则，以美国为首的西方国家，也不会兴起CMO转型CGO（首席增长官）的热潮。
如上分析，当今中国营销的最大不足在战略营销薄弱，当今中国企业的普遍不足在于战略性创新与品牌高度不够，以致企业核心竞争力与持续成长能力不足。从世界第十到世界第二，虽然排名进步巨大但还是挑战者位置的变化，是量变而不是质变，通过对领导者的学习模仿、战术营销，依靠惯性就可以实现；从第二到第一，虽然排名只差一位，但却是挑战者与领导者地位的质变。百年来，英国、德国、日本都曾先后挑战过作为世界“老大”的美国，但最终都被“老大”成功压制。同样的历史是否会在中国身上重演？这值得深思。
作为当代中国营销人，我们应该在这民族复兴的历史性挑战面前，肩负起自己神圣的历史使命，那就是：主导推动战略营销与战略性创新。从战术营销型CMO转变为战略营销型CMO，以个人的转型推动企业的转型，为民族经济复兴尽一分力。
战略营销型CMO的4项重大转变
转变之一：从对短期销售业绩的极大关注，转向对三五年后重大机会与重大威胁洞察（战略洞察）的极大关注
年度销售业绩，并不仅仅是年度战术营销努力的结果。很多时候，更取决于三五年前对机会、威胁的洞察并提前采取的行动。不过度依赖销售团队“打鸡血”“苦力销售”的营销，才是合格的战略营销。
基于未来重大机会与重大威胁洞察预判的重大产品方向调整、目标市场调整、市场定位调整、重大产品与技术创新等，往往都需要提前数年开始行动。不擅长洞察未来机会、威胁，并采取恰当行动的CMO，就不是合格的CMO。企业的CEO、董事长们也需注意，以年度销售业绩作为KPI去考核、判断CMO，往往可能误判，除非他已经任职CMO 5年以上。市场定位与目标市场的重大调整期间，或者重大创新尚在酝酿进行过程中，短期业绩可能不增反降；用短期业绩去衡量评估作为战略营销主要责任人的CMO，往往会误判。
转变之二：从对实效促销、销售团队建设激励等短期战术要素的极大关注，转向主导推动企业开创新的细分市场与新的消费理念，谋求决定性的消费者心智定位
市场细分、目标市场选择、市场定位，是战略营销最重要的工作内容。创造新细分市场，是恰当选择目标市场与创造性市场定位的前提。新的细分市场、新的需求，往往不是现实存在的，而是基于核心人物洞察、顿悟而创造出来的。合格的CMO，应该能够让营销团队摆脱“苦逼营销”，带领团队倡导新的消费理念，创造新的消费需求，开展创造性的市场定位，开创新的细分市场。如果营销团队长年累月在与对手残酷争抢现有市场、苦逼满足客户的现有需求，那就是CMO的失职。称职的CMO，应该能敏锐洞察并高度重视被对手忽视的顾客“痒点”“痛点”，并带领团队采取针对性策略，创造顾客新的“爽点”（价值定位）。
值得注意的是，目标市场选择与市场定位，需要因时、因势而变，不是一蹴而就、一劳永逸的。作为CMO，需要时时关注企业内外环境、条件的变化，持续关注目标市场选择与市场定位的合理性，并适时进行动态调整。
转变之三：推动企业导入道德形象竞争，主导推动企业实现从品牌形象的顾客认知转变为道德形象的社会认可、推动创造健康的经营生态
菲利普·科特勒将战略营销的工作内容归纳为“战略4P”或“R+STP”（战略洞察+市场细分、目标市场选择、定位）。本人认为，战略营销的工作内容还应再加上企业的道德形象建设及经营生态维护。
大型企业之间的竞争，往往品牌力、产品力势均力敌。此时，企业的道德形象将有可能产生重要的作用。作为CMO，应该推动企业建设良好的道德形象，塑造并维护良好的社会经营生态，从品牌形象的顾客认可，进一步发展到企业形象的社会认可，包括内部员工认可、合作伙伴认可、社会公众认可等，利用良好的道德形象提升企业竞争力、促进企业健康发展。
某机构调查研究显示，企业的内部员工、合作伙伴等对企业的态度与评价，将对消费者的购买选择产生重要的影响。在信息社会到来之前，企业内部员工及供应商、经销商等合作伙伴对企业的道德评价往往不为人所知。进入信息社会后，很多“内部消息”将通过社交媒体等的传播而被广大公众所知，企业的真实道德形象更容易被广大公众所认知，企业的道德形象也在市场竞争中产生更为关键的作用。负面的道德形象传播，可能导致一个企业瞬间灭亡。
转变之四：从对销售的极大关注，转变为对重大技术与产品创新的极大关注，主导推动企业的重大创新、构筑企业的差异化竞争优势与核心竞争力
虽然创新是企业中多部门配合的系统职能，但营销作为企业的龙头与指挥棒，应该推动创新并主导产品创新方向。作为CMO，不应该被动等待、接受其他部门的产品创新，而应该主动推动并主导产品创新方向。
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