分析当前，这一轮的快消品企业的转型期，最多只能讲是刚刚开始，主要有以下几个方面的分析。

----消费者的消费需求还在变化之中：

引起本轮快消品变化的主要原因是消费者的变化。目前，大家都感受到了消费的变化，但消费的变化依然有许多的不确定性。

一是：消费升级环境下，大众消费理念、诉求点、方式变化的不确定。

这几年，消费升级是整体快消品消费市场变化的主旋律。尼尔森近期发布的《全球高端商品调查报告》显示：在亚太地区，中国消费升级的步伐更加明显，这既得益于经济水平的明显改善，也得益于中国消费者相对包容和开明的心态。

当被问及与5年前同期相比，自己的财产状况是否变好时，能感受到中国消费者更加肯定的答复。约有22%的受访者表示明显变好，部分变好的消费者数量高达5成，20%的人觉得没有明显变化，仅有8%的人表示钱包在这5年间缩水了。

尼尔森的分析：为了健康，人们愿意花更多的钱去购买有机沙拉和蔬果汁；为了变美，开始有更多的人选购设计师品牌的服装以及高端化妆品；食物口味已经不是决定餐馆人气是否兴旺的唯一指标，精心装潢和有个性的餐厅开始越来越多地出现。

据有关部门发布的信息：2016年中国的乘用车市场总体增长12%，宝马车增长26%。

尼尔森调查显示：在中国爱美也成了一种刚性需求，56%的消费者表示在衣物上的花费相较5年前出现了明显的提高，而快时尚和设计师品牌也在这几年实现了飞速发展。另外，52%的人在旅游上的投入也出现了增长。52%的消费者投入了更多资金在娱乐休闲活动上，50%的人在这5年间变得更喜欢外出就餐。

目前，消费理念的变化是非常明显的。大家感觉比较普遍的如饮食生活健康理念，以前讲的是要吃饱吃好，现在很多人普遍接受的是要少吃；以前讲的营养大家的理解是大鱼大肉，现在大家理解的营养是清淡饮食。

国家统计局发布的数据显示：近几年以来，中国消费者的消费信心指数一直保持在110%左右，保持在景气区间。

从以上数据可以看出：在中国经济保持稳定发展，社会保持安定团结的大背景下，中国的消费市场保持稳步发展，在收入不断提升的基础上，以消费升级为主线的消费理念、消费诉求、消费方式正在发生深刻变化，会不断呈现更多的新的消费需求。

二是：互联网环境下，人们的生活方式、生活追求、社交环境、互联网场景的变化不确定。目前，总体观察，对互联网环境下对人们生活、消费变化带来的影响，还需要更进一步深入去认识。因为这些变化，已经实实在在的对快消品产生了深刻影响。未来，互联网的发展对消费的影响还有很多的不确定。

中国社会正在高度互联网化。目前中国网民数量近八亿，80%以上为手机网民。微信用户达八亿，微信平均在线时间90分钟，重度用户在线时间达十个小时以上。在高度互联网的社会环境下，互联网已经成为越来越多人日常生活的重要组成部分，更多的人，越来越习惯于这种互联网化的生活，更多人的生活越来越互联网化。互联网正在改变人们的生活方式。目前，互联网已基本可以满足人们的日常生活需求。

互联网正在改变人们的社交环境。在互联网环境下，正在产生越来越多的网红（广义上的、有一定影响的人员）、意见领袖，对不同的人群、受众产生越来越大的影响。各种自媒体，以其不同的价值，正在替代传统媒体。越来越多的群，正在以其快速、高效的交流方式，成为人们社交的主流方式。人们的社交，正在变得越来越互联网化。互联网环境下的网红、意见领袖、自媒体、社群、直播正在产生新的社会影响。社交环境的改变，已经影响人们的生活，并正在成为影响其消费需求的主要因素。

互联网提供的丰富场景正在改变人们的生活。目前，互联网提供了完全可以满足人们各个日常生活“吃喝玩乐”的场景，把人们的生活变得更加丰富多彩。使人们由以前相对单调生活场景下的“逛商场”更多走向了丰富的互联网世界。尼尔森的调查，目前，人们日常选择的线下购物场所平均为两家，线上为3—5家。人们不再靠“逛商场”去打发闲暇时间，因为有了丰富的互联网场景，人们的生活更加丰富。所以从一定角度上讲，互联网世界的丰富的场景，正在成为包括零售店在内各个传统领域客流分流的主要导线。

所以在目前的环境下，深入研究互联网环境对消费者的影响，对消费需求的影响，特别是互联网场景对消费分流的影响是十分紧迫、非常有价值的。

三是：在互联网环境下成长起来的90、00后一代人，逐渐成为主力消费大军，其消费理念、生活方式、社交方式、社会认知均与其父辈有很大不同，未来还有很多的不确定。

在互联网环境下成长起来的90、00后，已成为主力消费大军。但目前，总体上对90、00后的消费变化的关注还不够，许多的快消品、终端零售还远远没有适应他们变化了的消费需求。

数量庞大。90后人口近两亿，00后人口达1.4亿。当前，主力消费群体已经发生变化，新的主力消费群体，其消费理念、消费方式、消费诉求、消费地点均发生重大变化。深入分析，目前整体快消品行业发生的问题，主要就是消费变化所导致的不适应，所产生的问题。这些主力消费大军，其消费理念、方式、诉求均与他们的父辈发生显著变化。不论是更加重视品质、不再特别关注价格，还是更加个性化、时尚化，更讲究颜值，还是更加注重健康、运动、文化、娱乐，还是更喜欢“宅”、“所想即所得”，总之，他们的消费已经发生重大变化，已经不与以往相同。

     所以目前，快消品厂家、终端零售企业确实要好好的深入研究新消费主力大军的消费变化，不能继续以往的产品理念、营销理念，必须转换符合他们的产品理念和营销方法。

从总体上分析，消费的变化还在不断进行当中，未来的变化还有相当多的不确定性。但总体上的消费升级和互联网带来的新的影响，已是非常明显。在此环境下所产生的消费分层、产品小众、个性化、社群影响、到家需求等的变化是特别需要予以关注的。

----终端零售的转型还在摸索当中：

最近看到的终端零售的信息，依然还是在下行通道上。沃尔玛还是在关店，西尔斯申请破产保护。

贝恩咨询的调查显示：2016年所有大商超的同店销售额增速持续下降、客流量减少，单次购买量也停滞不前。由于一线城市激烈的竞争与日益增长的成本压力，快客和好德便利店都关闭了部分门店。传统杂货店和大卖场的增长率分别为-10.4%和-0.2%，超市/小超市增速放缓至4%。据有关报道，在美国，过去三年商场的人流量下降了57%，日本便利店协会公布的数据，包括711、全家在内的便利店在过去五年来客数增幅持续下滑，最近十二个月更是连续呈现负增长。

包括屈臣氏这样顶尖的零售企业都在发生业绩下滑。日前，据最新财报显示，虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比门店业绩下滑10.1%。

在日益下滑的经营形势面前，大部门企业都在积极进行变革实践：

大部分企业按照以往的零售理念在进行经营的调整：加强品类管理、发力生鲜、开发自有品牌、加大促销力度、提升运营水平。但目前来看，整体的效果不够理想。以往的商品调整、营运调整难以从根本上扭转业绩被动下滑局面；

有些企业在发力电商，如沃尔玛，期望线上的发力，将客流引流到线下门店；有的企业在积极尝试020，但目前看到的020实践，大多是简单把线下的商品搬到线上，包括一些百货企业的020实践，最终的结果尚待观察；

包括永辉超级物种、711、全家等更多的企业在尝试复合业态，超市（便利店）+餐饮+咖啡+生鲜。从一定角度分析，复合业态可以解决门店的拉力问题。包括笔者在成都看到的711店，更多的扩大了快餐的经营，扩大了门店的堂食区的面积。但总感觉这种店的融合有点勉强，有点不伦不类。未来的效果尚需观察；

有些企业在尝试业态变革，压缩卖场面积；特别是一些大卖场企业，在尝试将门店变小，压缩一部分品类，扩大生鲜、餐饮等的经营。把剩余的面积用来招租；

有些企业在积极尝试小业态、生鲜店、专业店、社区店等。但分析如果继续按照以往的零售思路，小业态、社区店的路怕是也走不远。不论是屈臣氏的业绩持续下滑，还是日本便利店来客数连续十二个月下滑，都在说明小业态已经发生问题；

有些企业认为一线城市的零售市场竞争激烈，意欲转战三四线城市市场；目前看，有些三四线市场竞争也已经非常激烈；

有些企业在尝试新的营销手段，更多增加娱乐化的营销方法；以此来吸引客流。

有些企业在发力企业组织变革，通过推行合伙人制等管理方式，进一步调动各级管理者、员工的工作积极性。

但总体观察目前的这些调整、变革会从一定程度上改变目前的经营现状，但恐怕难以从根本上解决问题，因为这些措施还没有从根本上解决导致目前零售业绩下滑的根本问题----来客数的下滑、顾客的流失。分析这一轮的波及众多知名零售企业的危机，可能需要从更深层次上思考零售的变革问题。

非常欣喜地看到盒马鲜生的案例。感觉盒马模式的创新实践，是在准确把握目前的消费需求变化、互联网发展影响的基础上，对零售进行了系统、深入的变革。首先精准定位目标顾客、精准定位目标顾客的主要需求场景。盒马以80、90、00小资、白领为主要目标顾客，重点聚焦目标顾客“吃”的场景。从这一点上，盒马的顾客策略不同于传统零售。其次盒马重构新的消费价值观，我觉着这一点是非常重要的，在目前的消费需求发生显著变化的环境下，零售的变革确实需要价值观的重构。盒马的新消费价值观：新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变的快乐让做饭变成娱乐。目前看，准确把脉目标顾客消费需求，进行零售变革才是最重要的。第三，盒马改变了传统零售的经营技术，不论从门店定位、商品结构、放弃了客单价理论、超市功能+餐饮功能+物流功能+企业与粉丝互动的运营功能、强大的到家物流体系、线上与线下打通的一体化运营模式、门店的组织的变革。所以，盒马模式是对传统零售模式的彻底变革。

目前，不论是众多企业的创新实践，还是盒马模式的彻底变革，都还是在不断探索实践中。真正走出一条成熟的新零售模式，还需要一段时间。因此讲，作为在快消品环节非常重要的终端模式，还需要一段时间的再探索。

----渠道商的转型还在“春秋战国”之中：

目前观察，整体快消品渠道的变革十分复杂。快消品渠道在新的环境下，将会产生新的裂变。

目前的渠道模式存在诸多问题。

渠道建设成本大，维护成本高：厂家为建设流通渠道巨资投入，维护成本极高，中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人，日常的渠道维护费用非常巨大。

商品流通环节多、效率低：目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节，由此也带来了效率的低下，仅就对一个业务决策的执行，需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转，这样的决策执行，对结果的质量与效率难以保证。同时，因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体，个人要算个人的帐，从本质上讲，难以形成真正的市场合力。

渠道稳定性差，厂家、经销商、终端关系非常脆弱：由于三者分属于不同的利益关系，在市场向上的时期，或许会很好的合作，一旦发生市场不景气问题，或企业发生问题，马上“树倒猴孙散”。从近期因市场调整，农夫山泉等一些大品牌要砍掉经销商，就充分说明了这里面的关系脆弱的程度。目前经销商群体鱼龙混杂，规模化企业少，夫妻店多，前店后仓模式多。这样的市场模式，这样的客户结构，这样的客户关系，非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展，特别是一些规模化的生产企业，建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作，没有人会考虑长远。

利益纠纷矛盾突出：由于分属不同的利益体，目前三者之间的利益纠纷非常严重，都是苦不堪言。比较突出表现在：厂家对经销商压货；经销商对终端随意提价；终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用，甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象，难以解决。

受终端制约大：鉴于终端的价值和作用，其对厂家和经销商的制约非常大，产品的销售，决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下，特别是一些大型KA，加之一些错误经营理念的指导，以此为手段，提出各种条件，压榨上游供货商，造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。

目前，传统经销商渠道步履维艰。据新经销组织的调查，2016年，整体经销商发展停滞、利润下滑、费用上升、资金占用加大。一半的经销商反馈厂家市场支持费用在减少，有59%经销商反馈厂家资金占用较去年同期增长。不仅仅是上游占用资金，有五成的经销商库存和下游渠道资金占用较去年同期也有所增高。并不断见有报道一些经营大品牌的经销商发生大额亏损的情况。

从目前经销商小、散、乱的现实来看，快消品渠道变革，取代目前的经销商模式是必然的。笔者也与诸多的经销商做过交流，在目前的现实快消品市场环境下，经销商非常迷茫，对未来没有方向，对目前的现状无力改变。

当然，也有一些有思想的经销商企业，在积极寻求转型发展，探索B2B2C的发展模式，意欲通过在线化的业务模式，提升业务效率，并在积极探索直接面对消费者的C端模式。

近几年，快消品B2B模式发展迅速，阿里零售通、京东新通路、中商惠民、掌合天下为代表的众多的快消品B2B平台企业，均在发力B2B市场。

从这些企业的发展状况来看，一些企业基本跑出了比较成熟的模式，还有更多的平台企业还在摸索之中。

总体分析现阶段的B2B行业还存在许多问题，一些企业还存在比较突出的商业模式问题，一些企业还存在非常严重的流程不合理问题，一些企业还存在自身管理方面的严重问题。

从趋势来看，未来经过行业整合、重新洗牌会有优秀的B2B企业诞生，必将承担起提升快消品流通渠道效率、压缩环节、降低成本的责任。

经过多轮的市场教育，目前市场小店基本接受B2B的模式，在接受和参与到平台企业的整合。大部分的厂家还在观望，既看好B2B可以带来的市场增量，又担心一旦打破现有的经销商模式可能会产生的严重问题，有的厂家也在主动参与与平台企业的协调。

所以目前市场情况看，渠道商的市场环境正处于“春秋战国”之时，传统经销商模式需要变革，但目前依然担负非常大的市场份额，B2B模式在快速上升，但目前还在模式实践、优化、完善之中。各家都在疯狂的争抢650万家的小店资源，未来谁是最后的赢家，还需观察，尚难定论。

----厂家的转型还在迷茫之中：

在这一轮的快消品模式转换中，最需要厂家检视以往的产品理念、渠道模式、终端模式、营销模式是不是需要进行系统变革的问题。

据近期调研的大部分厂家，还是基于以往的产品思路、渠道模式在思考变革。许多企业的老板还是期望再能够开发出一种“爆品”。看到的一些企业2017年的举措基本还是：推新品、渠道管控、调整经销商。

如娃哈哈17年推出七大新品，采取七大措施，试图扭转严峻的市场下滑问题。着力打造两只队伍——经销商和销售团队，对于经销商和销售人员的要求是“要干，就必须好好干”，如不能按公司要求，或终止合作关系，或辞退。要求经销商也要努力做好销售。重整销售团队纪律，清除道德低下者。不压货，不强制推新品（注：感觉这是不可能执行了的政策。），严禁价格促销，启动新品的全国推广，对经销商，坚决不压货，经销商可根据自己的实际情况，提报任务量。对于新品，经销商可以自由选择，如果放弃代理，娃哈哈将开发新渠道商来拓展新品市场。严禁低价促销、低价出货，无论是几级终端，要保证零售价格的一致性。针对新品，2017年娃哈哈将启动全国化推广，要保证旗下12个品类的全覆盖。重点拓展包装水市场。重点开发校园市场，强化AD钙奶、八宝粥市场的精耕细作。重点布局酸奶市场。在国内酸奶的销量在不断攀升的形式下，2017年娃哈哈要重点开拓酸奶等乳酸菌市场。尤其要重点开发PET酸奶，并且拓展儿童酸奶市场，推出了妙酸奶、果蔬酸奶等新品。抓好市场品牌推广，做好线下活动。抓好市场品牌推广，做好线下活动。

农夫山泉也在进行经销商由小变大的重大调整。旨在将农夫山泉的经营转化为以经销商为主体的模式。例如，之前公司的费用投放、客户拜访等内容都由业务员在做，今后将由经销商统一负责，而公司在费用上也会给经销商更大的自由度。这在增大经销商权利的同时也对经销商能力提出更高的要求，必然造成部分经销商被淘汰。初步预计保留80%的老经销商，其余20%的老经销商将会被淘汰，而在不同城市的保留比例要依各地目前的人数和需求而定。那么对于经销商的去留，选择标准主要有三个，一是个人经销农夫山泉品牌的意愿，二是经销商是否有企业家精神，喜欢开拓进取，三是经销商是否有足够的经营能力，涉及仓库、工作场地等相关的硬性指标。对经销商的考察项目分为销量规划、人员管理规划、线路规划、市场规划、资金仓储车辆等五项合计100分以及运输模式和现有经销商转型等两项合计20分；具体又包括目标增长率、人员规划、激励方案、网点覆盖率、自有渠道、陈列规划、品牌推广、仓储规划、资金投入等多个细则。

统一企业也在进行渠道调整，逐步由“直营”到“客营”转变。据有关报道距昆明统一300km以内的一二线城市城区采用直营模式（注：相对好做的市场。），城区核心售点由统一业务服务，其余售点采用井田承包责任制还政于特约分销商。300km以内的三四线城市300km以外的所有城市采用客营模式，以经销商为经营主体，建立和经销商的利益共同体。

厂家必须非常清醒地看到：当前的市场问题，首先是以往的产品出现了严重的市场问题，特别是以往厂家的明星产品，发生严重的市场下滑，如娃哈哈的营养快线，旺旺的旺仔牛奶。目前看，以往的产品市场通吃、定位模糊、诉求点模糊、场景模糊的问题，正面临消费需求变化的严峻考验。

所以在当前的形势下，首先需要厂家理清的是当前的消费变化方向，在当前的消费需求环境下，产品理念需要如何变革，是继续以往的统品、爆品的市场概念，还是要深入研究在新的消费需求环境下分层化、小众化、个性化的新的消费需求。这也是渠道模式、终端模式、营销模式重构的基础。

目前，厂家必须要准确把握消费变化的新特点，积极应对消费分层、小众、个性化的市场需求特点，以此重新规划企业的营销模式。

从消费变化的现实来看，要应对分层、小众、个性化的需求，厂家必须要开发更多的针对不同目标消费群体，切准更多目标消费场景的商品，厂家SKU数量将大量增加。

厂家面对的现实是如此多的针对不同目标消费群体、不同消费场景的商品，如此大量的SKU，现有的渠道模式、终端模式是否能够承载？尼尔森2014年跟踪了当年度1.5万个上市新品，一年后市场上还能找到的仅剩下50个。

厂家还需要思考的是，在目前的终端零售环节、经销商渠道环节发生问题的环境下，新业态、新模式还在探索过程的情况下，现有的渠道模式、终端模式是否能够支撑你的产品模式的转换？

厂家还需要思考的是在目前快消品市场竞争激烈的环境下，在目前商品力、品牌力逐渐弱化的情况下，如何还能赢得消费者的关注？从当前的雀巢、宝洁、可口等众多一线品牌的市场下滑，已经证明，新消费环境下，商品拉力、品牌的驱动力在变弱。要想赢得市场必须寻求新的市场驱动力。因此，直接面对C端消费者的市场驱动力，是厂家必须要选择的重要课题。

我的观点：快消品企业转型必须重建直接链接消费者的、渠道模式、终端模式重构。在现有的快消品市场环境下，真正的市场就是消费者，厂家必须要直接链接消费者，依靠与消费者的有效链接，强化市场拉力；据此结合厂家产品的实际，重构新的终端模式与渠道模式。