考核激

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励模式的选择             

 (1）高管及骨干的考核激励模式

企业高管层（多为创业元老）及骨干，多为中年人士，有很强的事业感。如何激励这班人，很多公司头疼。弄得不好，他们会离开或自己创业甚至带走公司核心资源。

这类人仅靠短期的工资和考核显然不解决根本问题，对照马某的五需求层次理论，这类员工显然对于“自我实现”需求更大。

中高层的考核激励模式通常采用：股权激励+业绩考核+薪酬激励模式，这里侧重说下股权激励的内容。（很多中小公司，趁年终考核，做做股权激励设计，完善形成短中长期激励机制的互补，显然是不错的选择）

股权激励模式大体有实股、期权（期股）、虚拟股等几种，各模式的实施特点和激励效果各有短长。 

实股激励力最强，有利于调动员工积极性，但是需要办理工商登记，涉及事实上的股权变更，这是一些创始股东不太愿意的。

期股（也叫期权，一回事）的特点是激励对象在当期没有获得公司股权，被激励对象须满足一定的限制条件，在将来一定时期内时期内兑现，其实质是一份对赌协议。期权丰富了企业薪酬激励手段，和工资、奖金、福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系，也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担问题； 期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才， 并且具有甄选、识别、淘汰的功能。

虚拟股是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

虚拟股特点是被激励人持有的不是公司的股票，只是分红的凭证，是奖金的另一种形式。

对于不愿意担股权稀释风险的公司来说，虚拟股模式是个不错的选择，既让员工分享了公司的发展红利，又无股权外落之风险。但是这种方式企业现金支付压力较大，且可能滋长经营层过度关注短期效益。

虚拟股对于业绩利润较好的企业，使用效果更好（可分红），对于业绩不佳的企业，则效果不理想，短期没利润，对于激励对象，只是画饼，充不了饥，远不如现金来的实在。

实务中更常见的是三种股权激励模式的结合，如实股+期股、实股+虚拟股、期股+虚拟股、实股+虚拟股+期股。

股权激励作为激励核心人才的“金手铐”，对于创业成长中的企业具有更重要的意义，值得考虑。

(2) 普通员工的考核激励模式

普通员工一般采用业绩考核+薪酬激励模式，以短期考核激励为主。

普通员工的年终考核主要是对照一年的绩效表现，结合其他因素，进行薪酬普调、个调、奖金的发放、职务岗位调整等。这些内容，是规范的绩效管理和薪酬制度中必备的内容，每个公司都该有。绩效考核结果对应薪酬、岗位调整的应用，略举例如下表：

由表中可以看出，企业必须有规范的薪等薪级结构、职务通道，否则，绩效考核结果即便客观公正，但无对应的薪酬机制职业通道对接，也无法发挥应有的激励作用。

（1）中高层的考核维度：业绩指标+文化价值观践行

业绩指标，主要考核各中高层所分管部门的工作任务完成情况，此类指标主要来源于公司指标和本部门职责。尤其注意的是有些总监级别的指标选用，既要兼顾公司任务又要覆盖到分管部门的重点工作。一些HR经常不知道总监们的指标怎么提炼分解。

文化价值观践行的考核（也称管理软指标），对于中高层尤其值得关注。中高层管理者担负着践行公司使命、价值观，培养团队的职责，绝不能只完成工作任务就是全部了。

一个销售业绩完成非常好的销售总监，是不是就完全合格了？不带团队，或带坏团队，怎么办？亲眼见过一个公司的销售经理，搞的团队人心涣散，各自为战，最后他带走了客户资源离职了。这种高管虽短期能赚来业绩，但是从长远看却是害群之马。

所以，中高层精神层面的工作要不要考核评价？当然要，身先士卒倡导公司的文化价值观，对公司方针的贯彻，事关企业士气和凝聚力，是各级主管的重要职责。

很多管理者极度认同“结果导向”，甚至认为这是评价员工的唯一标准。这是有问题的。精神层面的管理，同样重要。稻盛和夫认为经营哲学，才是保持公司长盛不衰的源动力。所以他推行阿米巴模式时“先找到胜任的管理者，才会去做合适的事”，这里的“胜任的管理者”，就是认同公司经营哲学，并能在工作中身体力行并影响团队的人。

当然，结果导向不是不重要，而是非常重要。只是这来源于欧美世界的实用主义价值观（目标管理法，就是这一思想的代表理论）、丛林法则的产物，可以借鉴，不可照搬。东方文化哲学崇尚中庸，讲究理念与方法的结合（“势道法术器”）， 精神价值观层面与物质结果层面，对组织成长同样重要，不可偏废一方。

所以，管理者，是领军人物。管理者对团队的打造、影响力，与普通员工的技术业务技能相比，更为关键和重要。必须考核管理者们对公司方针的贯彻、文化价值观的践行、团队打造执行情况。

（2）普通员工考核维度：  任务（业绩）指标为主，兼顾少量行为指标

业绩指标（KPI）：主要是些定量指标，考核各岗位的主要工作任务完成情况，此类指标一般用连续计分法，结合其他方法评价。

行为指标：主要是一些定性指标（责任心工作配合度之类），此类指标主要结合关键事件或要素，采用5级评分法或360评价等法。注意此类指标评价要尽量“定性指标定量化”，评分标准设计细致客观，避免评分者主观过多，评人情分，做成形式（职业化氛围比较好的公司，可以参考GOOGLE的评估方法）

（1）指标选择与得分计算的结合

指标的选用首先要有指标库，中高层一般都有年度指标（指标库里会有定义）。未采用分离式绩效设计的企业没有指标库，这时候会比较麻烦些，需要零散的凑指标，以及临时定义、分解、数据收集源确定等（不同企业的绩效工作的差距这时候就体现出来了）。

纯年度考核的高管直接选用指标库中的年度指标考核，计算得分即可（没有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高层，年度考核一般采用“二八原则”，即年度指标占20%，日常占80%，综合计算年度考核得分。

普通员工的考核则相对简单，直接用全年各月平均值即可（没有平时考核的企业这时候会有点犯难，容易产生得分的年尾效应）

（2）如何提高年终考核的效率？

年终考核属于总结性考核，需要结合年终与日常考核，涉及到指标选用、数据统计、得分计算、等级计算、绩效系数计算等，工作量较大，若有专业软件自动化计算，可达事半功倍之效（南京华君咨询开发的“e绩效”软件可很好的实现此功能）。

呵呵，这又是块上上下下都盯着的肉，家家老小指着这过个好年呢。

没有考核的企业一般采用发1-3个月工资的做法（差别以职务层级区分），很少结合绩效表现（有的企业采用年底突击打分的办法解决，基本是走过场，为了凑个依据而做，缺乏客观性，当然公平性激励性也谈不上）。

对于绩效考核做的比较好的企业，这里提供一种简单做法“绩效基数法”。公式如下：

个人年终奖=部门奖金总额×（个人绩效基数×绩效系数）/∑（员工绩效基数×绩效系数）

部门年终奖=公司奖金总额×部门绩效基数×部门绩效系数/∑（部门绩效基数×绩效系数）

对于小型公司不实行部门二次分配的，可以直接使用公式一，把公司总奖金额直接摊入每个员工人头。

这种方法优点是总额可控、体现绩效，避免了简单平均主义。条件是公司绩效考核工作必须做的到位。

销售和项目制的年终考核激励不在此列，一般公司对该二部门有各自的销售激励政策和项目奖金制度，按照政策制度兑现即可（项目的考核，是大家犯难的一点，以后有暇另文阐述）。

年终激励，通常还会辅之以一些其他的奖项，比如优秀部门/员工奖、业绩冠军奖、技术创新奖等。奖励的形式包括物质与精神层面，不同公司，不一而足。

视公司出发点不同，年终奖发放时间一般有这么几种：

（1） 年前一次性发放：皆大欢喜，开开心心过大年；企业现金支付压力较大。

（2） 分两次发放：年前发一半，年后发一半，减轻一次性支付压力，防止部分员工领了红包年后开溜。

（3） 年后发放：防止员工年后跳槽，这对员工来说是最不讨喜的做法，企业也是无奈之举，尤其对于员工流动频繁的企业。

企业用人留人，从根本上说还是要靠愿景、文化、职业规划、系统的激励机制等。短期做法虽然有点效，但是强扭的瓜不甜，去留只是迟早的事。

（1） 股权激励模式下，操作工具方法会用到：岗位价值评估（确定关键岗位）、“六定两立”设计、股权激励管理制度（方法）、相关协议文件等。

（2） 年终业绩考核操作工具会用到：指标库、考核表、其他流程表单、考核管理办法（制度）等。当然如果有专业的绩效考核软件配套实用，操作效率和规范性会大大提高，那是最好不过。（推荐南京华君咨询的“E绩效”软件，专业级，远非市面上粗略的绩效软件可比）。

（3） 年度调薪涉及的操作内容会有：薪等薪级表、薪酬政策（线）调整、定职定薪调整表、薪酬管理办法（制度）等。

制度的修改调整不必定是每年都做，视不同企业情况。管理比较成熟的企业，修改的频率低些；管理比较粗放的企业，调整的频率高些。

是管理措施就必须虑到成本和效果的平衡，考核激励同样。考核需要投入时间人力、激励需要投入资金成本等，比如年终考核活动不能影响年终的订单保供、年终奖必须充分考虑到总量的控制和预期的效果等。

年终考核激励，事关重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士气，有利于企业下年经营发展；做得不好则怨声载道、人心涣散，弊端不言而喻