波士顿咨询公司（BCG）发布最新报告《转型求变，致胜未来：新常态、全球化、互联网 之中国企业变革之道》。报告指出：受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网 ”热潮三重趋势影响，许多中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”。报告归纳出中国企业在转型之路上普遍面临的三大组织与人才痛点，及应对之策：管控模式上，遵循放权模型，在业务扩张中“收放自如”；组织设计上，借助“精益组织”及“模块化”，提升以客户为中心的内部决策与合作效率；人才管理上，通过引流-赋能-传承，构建人才转型能力。

报告撰稿人之一、BCG资深董事经理、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳表示：“随着中国迎来‘经济新常态’，许多中国企业主动布局新业务、新产品，以此拉动下一轮增长的新引擎；同时，中国企业全球化步伐的加快，也对它们如何蜕变成为真正的‘全球化领军者’提出了挑战；第三，在互联网和数字化浪潮下，众多传统企业走上‘互联网 ’道路，也有很大一部分正在谋求数字化转型。上述趋势将持续考验企业如何实现组织与人才转型，建立并巩固组织与人才优势，将战略转化为战果。”

本报告指出，中国企业的组织与人才转型之路上普遍有三大痛点。

一、管控模型：多数中国企业习惯中央集权制度，面对组织规模扩张，无法寻求“收”“放”之间的妥善平衡。

部分领先中国企业总部已经意识到一定程度“去中心化”的必要性、并做出了 “放权”决策，但在实践过程中仍面临放权速度过快、过程监控不足、放权范围不当、放权解读不一以及放权效果含糊这六大挑战。

二、组织设计：传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。

许多企业纵向层级多、决策链条长、甚至出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向由于部门墙的存在阻碍了内部资源整合与协作，影响客户满意度及运营效率。这与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比，更显劣势。

三、人才管理：中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。

首先，在“人才争夺战”中传统企业受到互联网企业的强烈冲击。其次，企业传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。最后，企业还往往遭遇新旧传承时组织核心基因（包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀文化、价值观等）丢失，新旧人才间、新人才与企业传统人才管理方式间的冲突。

为应对上述痛点，本报告相应指出以下致胜未来的解决方案，建议中国企业以“治理”为“纲”， 组织为“弦”，人才为“本”，实现组织与人才转型。

一、管控模型：总部收财务及核心人事权，放业务及其他人事权，但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提，并及时反馈放权结果。

总部和业务板块需要明确“收权”与“放权”中的平衡点，以及各自职责所在。其关键是：总部保留对业务板块关键财务指标的控制，确保业务可见；总部任命业务板块高管，将关键岗位的人事风险降至最低；总部专注制定集团战略及业务协同组合目标，在熟悉业务的前提下总部可参与设置业务单元战略、评估绩效，但不涉及具体运营流程及工作。与此同时，在具体放权过程中，需要充分考虑业务板块的实际承接能力，确保放权过程可控，从上至下执行到位。

二、组织设计：缩短决策链条及打通部门墙，可以借助“精益组织”及“模块化”实现。

企业需要借助DelayeringTM的组织塑性工具，优化组织层级与管理幅度，并层层渐进推行；除了精简骨架外，还需借助 “智能简化”（Smart Simplicity）方法，接连组织神经，确保新架构下能力、问责、权力三要素完备，并重塑文化。同时，传统企业还可尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以跨专业人员组成的拥有长期发展使命的模块小组作为管理中心，打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。

三、人才管理：通过引流-赋能-传承，建设战略性转型能力，确保组织永续发展。

中国企业首先应重塑“雇主价值主张”，并建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才踊跃加入、在工作中被激发潜能，以及实现长期服务。尤其在与互联网企业直接竞争时，需要为不同层次人才提供“各取所需”的吸引保留方案。第二，企业应尽早识别自身战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设，尤其是针对 “旺盛”的企业创新和国际化发展诉求。第三，在核心岗位上确保组织核心基因的继承，在转型的同时确保永续发展。